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第18章 精简流程,优化效率

优化组织结构,精简流程,提高效率,坚决杜绝官僚主义和本位思想。

随着公司的发展,组织规模不断壮大,这给经营和管理都带来了严峻的挑战。互联网行业不是劳动密集型的行业,如何通过互联网小团队方式打造受欢迎的产品,如何善用资源,发挥平台优势,如何创新制胜,值得大家深入思考和总结。

上半年公司把价值观中的“尽责”升级为“进取”,一方面希望我们能够保持创业般的激情,另一方面也希望能够激发组织活力,面对行业变化和转型带来的困难与压力。我们吸取一些老牌互联网公司沉沦的教训,优化组织结构,精简流程,提高效率,坚决杜绝官僚主义和本位思想。这是我们持续健康发展的内部关键因素,也是我们取得未来成功的重要保证。

当前,公司面临着规模与人员快速增长带来的多重压力,我们需要通过流程的精简,不断优化成本结构和执行效率,以精英产业的方式,而非劳动密集型的工作方式发展公司业务;各个BU、各个业务部门和各平台必须精诚合作,联合策应。只有大家统一认识,杜绝本位主义和山头主义,在未来通过BU间合作和公司平台间联动,才能赢得互联网行业的激烈竞争。

——摘自马化腾在腾讯2011年中战略管理大会上的演讲

背景分析

腾讯高级副总裁张志东说,原有的组织形态,设计的模式是一个大农庄,然后每块田我们的同事都去勤勤恳恳地开垦,整个组织文化和组织体系是这样的一个体系,这样的体系要去适应,也不是很容易的,这需要很用功,也会有很多组织不顺滑、不顺畅,磕磕碰碰,中间难免有一些反复。

随着腾讯的规模达到2万人,垂直的组织层级越来越多,横向的跨部门合作也越来越多,很多情况下,在跨团队的沟通上会出现问题。此时,公司会越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人——“两万人管理魔咒”。当企业人员超过2万人时,管理的成本就会大大提升,执行效率就会大大降低,从而需要“质变”。

其实,不必纠结这个魔咒是不是恰好在2万人时生效,需要关注的是,几乎所有的大企业都会遇到大企业病。比如,2011年全球研发排行榜里,诺基亚依然位居IT企业前五,但是其研发效率并不高;谷歌在2年前人员突破2万人的时候,就开始遇到人均效益降低的情况,拉里·佩奇亲自出马,大幅压缩了公司的产品战线、进行了组织重组后,公司才重新步入上升轨道。

对于互联网企业而言,行业环境瞬息万变,业务部门尚且无法准确预知一两年后的变化,管理和服务部门更难以靠“清晰、规范的流程”来固化管理。这时候,各个部门需要更紧密地合作,共同面向业务,拥有“系统性随机应变的能力”。

拓展透析

很多可以用一个流程就做完的事情,实际上却花了许多的流程去做,精力、时间、效率就这样白白地消耗掉了。其实,要想更好地提高效率,可以通过简化流程的方式,让具体的工作变得更简单。

中国最大的鞋业民营企业——奥康集团曾经有一个“撤掉中仓,再造一个奥康”的事例,这正是简化流程、提高效率的典型。

2004年,奥康开始和意大利著名制鞋企业CEOX进行合作,正式迈出国际化合作的步伐。很快,CEOX就给奥康下了一笔30万双皮鞋的订单,并且要求他们在两个月内交货。而按照奥康当时的生产量来说,这么短的时间内不可能按时完成。

但这是奥康和CEOX的第一次合作,如果不能按时交货,那么不仅仅是赔偿那么简单,更重要的是会影响到与CEOX以后的合作。一向崇尚“没有什么不可能的”这一思想的奥康总裁王振滔并没有退缩,而是毫不犹豫地答应了。

多年没有进过车间的王振滔重新走进车间,对生产线的每一个流程都进行了仔细研究。结果,他发现他们一直奉行的“中仓协调流程”是实现流水线作业的最大障碍,原来的流程是:裁断裁好后进入中仓,针车从中仓领出来完成后再进中仓,中仓出来再到成型……这样一个中仓卡住,整条线就卡住。多这样一个中仓环节,不仅造成了人员的浪费,而且造成了生产效率的低下。

于是,王振滔立即撤除了中仓环节,让流程变得简单起来。这样做了以后,所有流水线的产量都翻了不止一倍,原来一条每天只能生产600多双鞋的生产线,现在可以生产1400双。用王振滔自己的话来说,就是“奥康用20天的时间,再造了一个奥康”!就这样,30万双皮鞋的订单任务按时完成了。

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