（9）作业中有人时常无故起来晃动。
（10）线上检验站（点）不良品多。
发生这些现象时，班组长应妥善解决。
4.用料预算的管理
用料预算管理是企业物料管理中相当重要的一部分工作，班组长有责任带头进行物料使用预算，把握班组的用料管理。
用料预算
（1）常备材料。由生产管理单位依生产及保养计划定期编制材料预算及存量基准明细表，拟定用料预算。
（2）预备材料。由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别（产品表）定期编制材料预算及存量基准明细表拟定用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟定次日用料预算。
（3）非常备材料。订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料为基准，逐批拟定产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟定用料预算。
存量管理
（1）常备材料。物料管理单位依材料预算用量、交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法，以材料预算及存量基准明细表列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”进行存量管理作业。当材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应及时修正存量管理基准。
（2）预备材料。物料管理单位应考虑材料预算用量，在精减采购、仓储成本的原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”设定存量管理基准加以管理。当材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。
（3）非常备材料。由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理（管理方法由各企业自定）。
5.班组生产的安排、派工措施
日常生产派工，是班组长或派工员根据班组的生产作业计划和生产进度，对班组内每个职工分配工作任务。换言之，日常生产派工就是把班组承担的生产任务分解下达到每个职工、每台设备的过程，是实现班组内人与物结合的必要条件。
日常生产派工大体经历三个阶段：准备阶段、下达工作指令阶段和下达检验指令阶段。
准备阶段的工作
在准备阶段，班组长需要做以下几个事情：
（1）准备技术文件，检查生产所涉及的技术文件（加工图纸、工艺规程资料等）是否已经齐备并正确无误。
（2）准备工艺装备，将工具申请书送交工具管理部门，由工具管理部门在生产开始前将所需要的工艺装备送交生产作业地点。
（3）准备原材料和半成品，发出材料搬运通知，将原材料和半成品在生产作业之前送到生产作业地点。
（4）准备机器设备，发出设备调整通知，要求班组内职工在生产作业之前将机器设备调整到所需要的状态。
（5）安排专业进度。班组长根据班组生产作业计划、班组内人员情况（职工技术能力、身体素质、出勤情况等）、班组内设备情况（设备种类、数量、完好率、加工精度等）、班组生产工艺要求等，安排班组生产作业进度。
在下达工作指令阶段，班组长要将工作指令、加工图纸、工艺文件等交给班组内相应的职工，使其开始生产活动。工作指令通常以派工单的形式发布，其作用是指令职工开始作业、开始发料、开始搬运等，同时，派工单还可以起到控制在制品数量、核算生产成本、检查生产进度。
派工的方式
工作条件等的差异，派工的方式多种多样：
（1）标准派工法。是大批量生产时采用的派工方法。在大批量生产的条件下，班组内每个职工、每台设备承担着固定的一道或很少的几道工序。班组长需要编制标准计划，确定每个职工的加工工序、加工顺序、加工期限、加工数量等。
（2）定期派工法。该派工法适用于大批量或小批量重复性的生产任务。这种派工法的特点是可重复使用，减少了班组长每次派工的工作量。例如一批工件需要连续几个月进行加工，每月的生产任务相同，那么班组长在第一个月派工之后，以后每月就可以复制第一个月的派工单。若第二个月的生产任务有所调整，那么班组长也可在原有派工单的基础上进行适当调整。
（3）临时派工法。这种派工法适用于单件、小批量的生产任务。班组长一次性地根据单件小批量的生产任务、班组内已有的生产任务完成情况、班组设备情况等，临时调度人员进行生产作业。
（4）轮换派工法。该派工法适用于劳动条件较恶劣的生产作业。有的生产作业劳动条件恶劣，如在高温、带电、寒冷、污染、噪音环境下作业，或劳动强度很大，生产作业者很容易疲劳。在这种情况下，为了保证一定的劳动生产率，同时也为了保证每个职工的身体健康，可以采用轮换派工法。
在下达检验指令阶段，班组长要向检验人员下达进行成品检验的指令，使检验人员进行检验工作。检验工作既是对产品质量的检验，也是对派工的实际效果的检验。如果通过检验，班组长发现有的职工不能按派工单完成生产作业任务，或者加工的质量不能达到规定的要求，那么班组长就要考虑是否需要重新派工了。
6.发料作业的注意事项
发料作业是物料管理部门的一项重要工作，生产车间及班组是发料的接受单位，因此，对于企业的发料制度应该有一个充分的认识。
领料
（1）使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”，经主管核签后，到仓库办理领料。
（2）领用工具类材料（明细由企业自行制定）时，领用保管人应拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续。
（3）进厂材料检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经主管核签，并于单据上注明，方可领用。
发料
由生产管理部门开立的发料单经主管核签后，转送仓库依工作指令及发料日期备料，并送至现场点交签收。
材料的转移
凡经常使用或体积较大需存于使用单位者，由使用单位填制“材料移转单”向资料库办理移转，并每日下班前依实际用量填制“领料单”，经主管核签后送材料库冲转出账。
关于退料
（1）使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常、用料变更或用余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库。
（2）材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理单位检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库。
（3）对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，如原因系由于供应商所造成者，应立即与采购人员协调供应商处理。
7.生产作业的控制措施
按照控制论的观点，任何系统都有许多因素在相互作用，相互作用的结果往往是出现各种偏差，即系统运行的结果背离系统的目标。出现偏差之后，系统就需要通过信息反馈对系统的运行进行控制。控制，就是系统通过信息反馈对目标的偏离进行纠正、使系统的运行能够实现目标的过程。
一个企业、一个车间、一个班组的运行目标是实现企业、车间、班组的生产经营目标。在这个企业、车间、班组运行过程中，也会由于种种原因而使系统偏离目标。偏离目标的原因，既包括该系统外部的原因，如外购设备短缺、市场行情发生变化、贸易伙伴毁约等，也包括内部因素，如设备损坏、人员流失、资金不足、技术资料丢失等。一旦出现了这些不利因素，企业、车间、班组的运行就有可能偏离目标。为了实现企业、车间、班组的目标，就需要在出现偏差时，采取措施进行控制。
控制的要素
控制包含了三个不可缺少的要素：
（1）系统的目标。系统的目标是进行控制的基础，是控制要实现的目标。通常，系统的目标要进行分解，使其成为具体的、可测量的、可调整的标准。
（2）系统运行的信息。没有适当的信息，系统运行的情况无从了解，系统运行的偏差是否出现、偏差的方向如何、偏差的大小如何等等都无法了解，从而也就没有了控制依据。
（3）系统的反馈。根据系统反馈对运行偏差的方向、大小等采取对应措施，加以纠正，也就是恢复系统的正常运行状态，以保证系统目标的实现。
班组的主要工作就是进行生产作业，其依据是班组的生产作业计划。生产作业计划是班组这个系统的目标，它分解为每个岗位、每个职工的具体的生产作业任务。由于班组内部和外部的种种原因，班组的目标可能出现偏差，班组长需要了解掌握这些偏差的信息，并采取有力措施加以解决。班组长为了实现班组的生产作业计划而采取措施纠正偏差的过程，就是班组的生产作业控制。
控制的环节
（1）产前准备。产前准备的目的是提出班组生产作业的目标和具体标准，在人力、物力等方面为实现班组的生产作业目标和具体标准创造条件。产前准备包括以下几个方面：
①思想准备。班组长要通过班前会等形式对班组成员进行动员，交代生产作业任务，重申规章制度，强调技术要领，动员每个职工克服困难，完成班组的生产作业计划。
②技术文件的准备。班组长要把产品图纸或产品配方、工艺文件、操作规程、检验规程等文件准备齐全发到每个岗位、每个职工手中。
③设备和工艺装备的准备。班组长要组织设备的检修、调整和调试，对各种工艺装备进行试运行，使其达到规定的技术要求。
④劳动力的配备和调整。班组长要根据班组人员实际情况、生产作业的需要等进行劳动力的配备。
⑤生产物质的准备。班组长要组织班组成员准备好需要加工的各种原材料、毛坯、半成品、外购件等。
⑥运输和装卸的准备。班组长要组织运输工具、车辆的调试、检修等。
（2）班组生产调度工作。班组生产调度工作是指班组长通过解决班组生产作业中存在的各种问题而实现班组生产作业计划的工作。班组生产作业调度工作的目标，是按照班组生产作业计划的要求，对于班组生产活动实施指挥、监督、调节、控制，使班组内各个工序、各个岗位、各个职工能够协调一致地、按时保质地完成班组生产作业计划。班组生产调度工作主要有以下内容：
①班组生产作业的现场控制。班组长在生产作业现场检查各个工序、各个岗位的生产作业进度，检查各个工序、各个岗位物料（原材料、毛坯、半成品等）的储备、投入与消耗的情况，检查各个工序、各个岗位加工的质量和技术问题，以及生产作业现场存在的其他问题，并采取有针对性的措施及时加以解决。
②加强与其他部门的协调。力争各个班组之间的生产作业衔接、配合，检查、监督、协调其他有关部门及时做好本班组生产作业的准备工作。
③做好劳动力的调配工作。根据生产作业的需要，合理调整劳动组织，做好劳动保障工作，安排好劳动力的轮休、加班、倒休。
④分析和总结本班组劳动力调配、物流运动、技术流程等方面的经验教训，为今后改进工作奠定基础。
