不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任
在非洲的大草原上，生活着羚羊和狮子。每天醒来，羚羊都会想一件事：我必须跑得最快，否则，我就会被狮子吃掉。狮子也会想一件事：我必须追上跑得最慢的羚羊，不然我就会饿死。于是，大草原上每天都上演着狮子追赶羚羊的画面。这就叫“物竞天择，适者生存”，是再寻常不过的自然法则。
而在现代企业管理中，末位淘汰制也越来越受推崇，其作用也越来越明显，它不仅适用于企业，也适用于政府部门。比如2007年的韩国，就曾发起了关于“3%公务员淘汰制”的倡议，这种做法也得到了其他地方政府的积极响应。
从员工角度看，末位淘汰制有利于员工发现自己的不足，督促员工寻求改进，从而更好地适应公司的发展需求。从企业角度来看，末位淘汰制可以满足市场竞争的需求，有利于提高企业的业绩，进而让员工获得更好的待遇，从而形成一种良性的循环。
华为创立于1988年，仅用20年的时间，就迅速崛起，成为中国最大的民营企业，成为全球领先的电信解决方案供应商。仅2008年，华为的合同销售额就高达233亿美元，比2007年的销售额增长了46%，其海外营业收入占公司总营业收入的75%。
华为为什么能如此快速地发展呢？这与其采用的末位淘汰制是分不开的。公司重视培养员工的危机意识，使大家力争上游，从而推动了公司不断向前发展。对于处于末位的员工，华为会将其淘汰。正是因为如此，华为才能凭借着自己的核心竞争力傲视群雄。
在华为看来，员工那种内省式的忧患意识，已经随着华为的强大日渐冲淡。所以，在华为一路高歌猛进的同时，华为总裁任正非一直不敢掉以轻心，他总是说华为还在过冬，他总是用“冬天”这两个字提醒全体员工，让他们保持忧患意识，必须跑得更快，抢到更多、更好的肉。
据说华为每年都有5%的末位淘汰指标，即处于下游的5%的员工将面临着被淘汰。这样做只是为了让员工远离懒惰，激励员工积极工作，创造更好的业绩。
或许有人认为末位淘汰制很残酷甚至是不道德的，但是企业毕竟不是养老院，如果企业让一个人待在不适合他成长的环境里，那才是不负责任的。孟子早就说过：“生于忧患，死于安乐。”一个企业之所以会在安乐中死去，很大程度上是因为员工没有忧患意识。当然，这主要是因为老板没有忧患意识。所以，老板必须把忧患意识传达给员工，而末位淘汰制就是给员工制造危机感的最好方式。
管理大师、美国通用公司前CEO杰克·韦尔奇就十分推崇末位淘汰制，他认为有10%的人应该被公司淘汰。通过末位淘汰的方式，可以充分激发出员工的极限能力，使员工变得越来越优秀，使企业越来越有竞争力。
杰克·韦尔奇有区别地对待员工，给第一等员工以奖励，努力把第二等员工转化为第一等员工，把第三等员工中无法胜任工作的员工请出公司。虽然他的这种用人策略遭到一些人的抵制，但是它给通用公司带来了无限活力，并作为一种先进的管理法则，被运用到世界各地的企业中。
这里必须重点提出另一个问题。虽然末位淘汰制有很好的管理效果，但是在实践中，往往会出现一个奇怪的问题，那就是：干活越多的人，犯错的概率越大；越讲原则、讲制度的人，得罪的人越多。结果，到了年终评定员工的时候，发现被末位淘汰的员工中有一些是优秀的员工，这到底是怎么回事呢？
黄先生是一家企业的老板，他的企业自2003年以来，每年都进行一次末位淘汰。到了年终，会对员工进行360度综合考核，然后将末尾10%的员工淘汰出公司。
小刘是公司的一名优秀员工，他在设备安装部任职，工作非常卖力，还经常提出好的建议，帮助公司降低成本。所以黄先生比较看中他，打算好好培养，但奇怪的是，有一年，小刘竟然出现在“淘汰名单”里。
黄先生百思不得其解，经过调查，他发现被淘汰的员工不像他想象的那么差，有些员工甚至是勤快的人。他们被淘汰让人感到很惋惜，很多员工意见很大，认为如果这样淘汰下去，企业恐怕没人说真话、干实事了。
其实，并不是所有的企业都适合末位淘汰制。首先，末位淘汰制涉及到一个关键的问题，那就是考核标准，不同的岗位应有不同的考核标准。而且考核标准必须科学合理。如果标准出问题了，考核出来的结果肯定会出问题，就很容易把好员工划入末位淘汰的员工中去。有些公司所有的员工都不错，这个时候，就不必实行末位淘汰制了。
其次，有些企业在员工考评中，存在徇私舞弊、不公平的现象，一些善于讨好领导的员工，在接受考核的时候就可能被包庇。这样就难以考核出员工的真实水平。与此同时，踏实工作的员工就很容易蒙冤。
再者，末位淘汰的比例要灵活。很多企业实行10%的淘汰率，但问题是，有些部门总人数都不到十人，这样该怎样淘汰呢？就算是把所有部门合并起来，比如，把财务部、人力资源部、销售部等部门合在一起，勉强凑了30人，终于有3个可淘汰的名额，但问题是又该如何淘汰呢？因此，企业老板要具体问题具体分析，结合企业的现实情况设定淘汰率。
最后，在淘汰末位员工的时候，一定要按照法律程序进行，一定要遵守《劳动合同法》。对于企业和员工签订的劳动合同是约束双方行为的，在合同期未满前，企业与员工解除合同必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同，理由仅仅是员工的表现不尽如人意，法律依据不足。因此，企业应该承担相应的法律责任。所以，建议企业与员工签订一年为期限的合同，这样与每年一轮的末位淘汰制同步，从而最大限度地避免违法。
坚决做到能者上、庸者下、平者让
企业用人，要做到“能者上、庸者下、平者让”。所谓“能者上”，是指给有能力的人合适的岗位，让他们有机会充分发挥自己的聪明才智；何谓“平者让”？“平”是指业绩平平，对于这种人，没办法，只有让他们让位。试想一下，员工业绩平平，总不能让他“占着茅坑不拉屎吧”？因此，让位是必然的。
那么让位给谁呢？当然是“能者”。而“庸者”比“平者”更无能，很可能既没有修养，又没有能力，还经常出纰漏，给公司惹乱子，拖公司的后腿。因此，这样的人只能让他“下”，即离开、下岗。
康佳公司特别重视人才，在康佳，无论你是普通员工，还是一般技术员，无论你在哪个岗位，只要你有真才实学，公司就会把你放在合适的位置上，对你予以重用。
康佳恪守的管理原则是“爱才、用才、育才”，坚持“能者上、庸者下、平者让”的竞争机制，很好地调动了人才的积极性，提高了员工的工作效率。每一年，康佳都会把公司的庸才清除掉、把业绩差的员工淘汰掉，人数大概占总人数的5%，从而给新员工提供合适机会。而对于成绩卓著的员工，康佳会加以提拔。
“能者上、庸者下、平者让”很好地体现了公平竞争、优胜劣汰的法则，这是顺应时代发展潮流的，也是顺应人类客观规律的。推行这种用人策略，推崇竞争上岗，可以充分调动员工的工作积极性，让那些安于现状的员工紧张起来。否则，等待他们的就是“下岗”，这样对企业的发展是非常有必要的。
有些人一开始是个能者，在自己的职位上兢兢业业，工作业绩突出，但是后来“变质”了。他们变得不安分守己，开始无视公司制度，让自己沦为了一个庸才。对于这种人，老板有必要下手狠一点，该清除出公司的，一定不能留下，以免给自己留后患。
著名红顶商人胡雪岩就碰到过这样的员工。这个员工名叫王三江，是阜康钱庄的一个小伙计。胡雪岩慧眼识才，发现王三江做事很谨慎，而且有远见，于是提拔他做钱庄的大伙计，管理钱庄的大小事务。
王三江确实是个人才，得到重用之后，他为阜康钱庄注入了一股活力。在十多年的时间里，他为钱庄做出了巨大的贡献。正因为功劳很大，他慢慢变得放松了自己，开始不听从胡雪岩的调遣。在人际关系上，也放任自己，不把其他同事放在眼里，经常对他们大呼小叫，好像钱庄没了他就不行一样。
王三江的做法与胡雪岩长期经营的钱庄所形成的风格背道而驰。胡雪岩曾建议王三江改正自己的工作态度，修正自己的做事风格，但是王三江并不在意。最后，胡雪岩渐渐无法容忍了。
后来，王三江赌钱输了个精光，还欠下一屁股债。为了还债，他假冒胡雪岩的名义挪用了钱庄的钱用于还债。他本以为这样做是天衣无缝的，却不知，赌场的老板曾受过胡雪岩的恩惠。因此，他把王三江的事情告诉了胡雪岩。
胡雪岩大怒，毫不留情地将王三江赶出了钱庄。尽管王三江苦苦求情，也有伙计替他求情，但胡雪岩态度决绝。他说：“现在的王三江，再也不是过去的王三江了。这种事情他能干出一次，就能干出第二次。所以，钱庄绝不能留他。”
曾经的得力干将，也许会变成你的累赘，变成公司发展的阻碍。因为人是会变的，而且最怕人品变坏。如果有一天，当你发现公司的一位能者有挪用公款、吃回扣等严重的不良举动时，请狠心一点，将其请出门外。记住，当能者变成庸者时，该淘汰的必须要淘汰，这样才能保证企业源源不断注入新的活力。
然而，在现实的管理中，往往存在这样一种现象：能者上不去，庸者下不来，平者不让位。为什么会这样呢？其实，这种现象的存在有必然的客观原因，也有现实的主观因素。客观因素是，庸者、平者通过与管理者较好的私人关系得以滥竽充数，甚至得以重用，能者势必会受到打压。
另外，有一句有趣的话叫：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”用在企业管理方面，就是企业在招聘时，招聘人员容易被个人偏见所左右，从而错失人才，或者在企业管理过程中，管理者由于个人偏见的原因，对那些善于阿谀奉承的庸者和平者有较好的印象，而对那些靠实力说话的能者却不怎么有好感，这样也很容易导致能者的才能被荒废。
为什么有些人在这个企业是人才，在那个企业却变成了庸才，而到了另一个企业，又变成了人才呢？看一看下面的例子吧！
小李毕业于某大学的计算机专业，是一位非常优秀的大学生。毕业后，他被某大型国企的董事长、总经理及人事部的负责人看中，大家看了他的档案后，觉得非常满意，纷纷找他谈话，希望他能来企业效力。
“精诚所至，金石为开”，小李拒绝了其他单位的邀请，接受了这家企业的盛情。然而，进入这家企业之后，在几个月的时间内，小李一直处于“无所事事”的状态，后来好不容易有了一个软件开发项目，小李刻苦攻关了半个月，就把这个软件设计出来了。
可是，软件出现了两个小问题，按说这也属于正常现象，因为就算是大名鼎鼎的微软公司，开发的软件也会有漏洞，也要不断进行改进。然而，管理层根本不知道这一点，于是猛烈地攻击小李，并就此判定小李没有什么真本事。
小李初出茅庐，从一开始被管理层器重，到被管理层攻击，他简直是从天上掉到了地下。一时间，他激烈地回应了几句，想为自己辩解一番，但是却被管理层扣了一个“不懂人情世故”的帽子，大家对他颇有成见。
这件事发生之后，小李再也不像以前那样被重视了，小李感觉自己英雄无用武之地。于是他选择了辞职，进入深圳一家外资计算机公司，在那里，小李的优秀才华得到了很好的发挥，给公司创造了滚滚利润。
现实中，有些老板、管理者对待人才，就像叶公好龙一样，他们对人才的渴望只是停留在愿望上。当真正的人才出现在他们面前时，他们又犯糊涂了，把人才闲置在那里，把能者变成了庸者。所以说，老板要对人才多一点信任，多一点包容，多给人才创造条件，这样才能保证人才的能力得以真正地发挥。
用人不疑，疑人不用
几乎每个管理者都听说过这样一句话：“用人不疑，疑人不用。”所谓用人不疑，首先是指对所用之人的能力、人品不存疑虑，敢于把工作交付于他，并坚信他能做好。在被授权者完成这项工作的过程中，无论外界如何质疑，授权者一直要对被授权者保持信任。
其次，由于各种各样的原因，被授权者工作出现失误，授权者对他依然要保持信任。领导与员工之间并没有血缘关系，维系双方的纯粹是利害关系，唯有双方利益都得到满足，合作才能友好地进行下去。反之，一旦平衡状态被打破，上下级之间的矛盾便会随之凸显出来，从而阻碍企业的长远发展。
秦武王想攻打韩国时，任命甘茂为主将，甘茂在出发前，对秦武王说：“韩国宜阳是一座大城，加上途中有很多艰难险阻，与秦国相差千里，攻打起来恐怕不容易。我真的很担心，我出征之后，会不会有人借此机会诽谤我。”
秦武王说：“不会的，你放心地去吧！”
甘茂说：“从前，有个与孔子弟子曾参同名的人杀了人，听者以讹传讹，最后传到了曾参母亲的耳朵里。曾母绝不相信儿子杀了人，但是接二连三有人来报告同一件事，她就开始担心起来，于是劝儿子出逃。”
说完这个故事，甘茂接着说：“我的人品不如曾参，大王对我的信任也不如曾母对儿子的信任。而且，怀疑我的人不止三个，所以，我很担心，一旦我没有顺利攻下宜阳，就有人进谗言陷害我。”
秦武王听了甘茂的话之后，斩钉截铁地说：“你放心，我绝对不会听信谗言，我愿意发誓。”于是，甘茂率军进攻宜阳去了。开战之后，一晃就是5个月，甘茂用了5个月的时间也没有攻下宜阳，这时候有人开始进谗言伤害他。秦武王把甘茂之前对他说的话忘得一干二净，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回来。甘茂非常生气，严厉地质问秦武王：“大王难道忘了你的承诺吗？”
这时秦武王才想起之前的承诺，马上改变态度，动员全军支援甘茂。最后，甘茂不负众望，攻下了宜阳。
在这个故事中，秦武王所犯的错误，也是很多管理者常犯的错误。在一开始授权时，信誓旦旦，表示信任下属，一旦下属执行遇到困难，就开始质疑下属的能力。值得庆幸的是，秦武王及时醒悟过来了，但现实中，又有多少管理者迷途知返呢？
信任是管理者与下属之间一种最可贵的感情，管理者用人的前提是信任下属，因为只有信任下属，管理者才放心把工作交给下属。只有信任下属，才能激发下属发挥积极性、主动性、创造性，这样下属才能把工作做好。
不少领导者在分权授权的过程中，不信任下属，尽管权力下放了，但常常出手干涉，下属被束缚住手脚，自然无法放手去干，久而久之，上下级之间不可避免地产生嫌隙。实事求是地说，这种做法对于企业的发展是非常不利的。所谓“用人不疑，疑人不用”，领导者在用人以及授权时，要敢于信任下属，大胆放心地让他们去干、去负责，只有这样才能在调动他们工作积极性的同时，赢得员工们的真心拥戴。
