卖场赢利模式概念
什么是卖场赢利模式？简单地说，就是卖场赚钱的商业模式。换句话说，只要掌握或发现一种商业模式和业态，就意味着发现了赚钱的方法。
近几年，以消费升级为主题的零售行业发展迅猛，零售业态正逐步从传统单一经营的百货模式逐渐向以连锁经营为特点的现代零售业态转变。多业态经营格局在整个行业出现，以大型百货商场、大卖场、购物中心、超市、专卖店、连锁便利店等为代表的17种零售业态均已出现。
在当前金融危机的影响下，各大业态的增长都变缓，但有一种业态依然保持强劲的增长势头，来客数与客单价都保持良好，这就是来自日本、包含百货和超市两者的社区百货业态GMS。它以超市上面的百货业态提高客单价与毛利水平，充分实现了商家销售与毛利的双丰收。
日本伊藤洋华堂集团就是GMS社区百货业态的优秀代表。
第一，它在中国成都和北京两个区域开店。
第二，12年的时间只开12家店。
第三，没有亏损，更没有关店的情况出现。每家店在当地都拥有很好的声誉，而且都处于加速度的盈利性增长状态。不管是当年的非典，还是现在的经济危机，这种业态的生命力都十分强大。日本所有的零售企业几乎全部都在裁员，但是，日本伊藤洋华堂集团依然在开新店，更不用说裁员了，这样的卖场业态非常值得借鉴与学习。
仔细考察一下三家进入中国以零售商自有品牌开店的外资零售店，即宜家（IKEA）、迪卡侬（Dekathlon）以及优衣库（Uniqlo）的发展现状，就会发现它们正以低成本，高回报的发展方式航行在市场经济的“蓝海”之中，没有竞争对手，它们的商品是唯一的，毛利丰厚得不可想象，应对类似商品的价格竞争空间巨大。
IKEA应对类似商品的价格方针就是，它的商品可在竞争对手价格的基础上再降价50%，因为市场营销中的商品策略和价格策略两个核心要素都掌握在IKEA手中。在60年的时间里，IKEA在全球共发展到180家连锁商店，分布在43个国家，成为全球最大的家居用品零售商。这种建立在零售卖场商业模式上的专业品类卖场，是被业内称为“品类杀手”的家居用品。
在卖场各种业态中，除了以上著名的大卖场和中小型卖场，区域卖场也有一些经典的经营模式和盈利模式自主创新案例。如福建永辉、山东家家悦等企业已经在生鲜卖场成为成功经营的典范，福建永辉走出了一个生鲜联营的反合作模式；快客便利提出“Q+e”模式，改造后，门店业绩显著提升；五星家电提出“家电顾问”模式，实现无差别营销；特力屋以“每天都有新感觉”为主题，提升消费者体验等等。
湖南的步步高不仅拥有自己非常系统的便民店和社区店，而且还有自己独特的大卖场，有主导自己服装的百货加超市，形成了以县级单位为主导的自主管理模式和管理中心，形成了三种业态的综合，得到了充分的认可。
与众不同的是，它永远是用部门、生鲜、服装和日用品作为环节形成一个大店和三个小店的整合体。步步高是用三种业态对顾客进行有效锁定，形成自己独有的盈利模式。它已经成为中小连锁企业（有四五十亿元的销售额）独家上市的第一家企业，股票也有20几块了，可见它做得是很成功的。
许昌的胖东来有购物中心、家电商城、服装皮鞋、量贩店、平价服饰城、便民店等，它用自己的多业态组合，基本上垄断了许昌很多的模式，充分发展自己的特色，这一种模式也很成功。
胖东来不仅仅内部和外部模式清晰，而且形成了自己独有的内部管理体系。胖东来内部的分配模式是怎样的呢？胖东来最底层的员工平均每月拿到2200元，加上公司的股份每个月可以分到300元，总共2500元。其他的年薪是：科长助理4万元，课长6万元，处长助理12万元，处长22万元，店长助理35万元，店长50万元，区域经理100万元，企业副总100万元以上。不仅如此，股份都掌握在员工手里，目前，公司已经不占任何股份，听起来令人难以置信，但这也是零售业发展的一种模式。
卖场盈利模式不仅说明要卖什么，而且要关注如何卖，卖的是商品还是服务。所以，如何对待员工，如何身体力行，如何匹配企业自身的实际情况，也是需要研发的一种模式，员工稳则企业稳，员工定则企业定。
湖北仙桃富迪，一个在武汉下面的县级市仙桃能做出近20亿元的销售额，不可想象。但确实，富迪形成了围绕着县乡镇为主导的体系和自己独特的经营模式。富迪对农民有着深刻的理解，左边是中老年服装，服装旁边堆着油，这从陈列上来说毫无道理可言，但是，有散装油以及没有标签的油是它自己独有的模式，也是一种特色，也是自己非常成功的典范。
河北的信誉楼，也是在河北的县级市，现在的销售额也近20亿元，它采用了分配加盟的独特方法，在外面开的分店50%都是从公司出来的副总带着股份去做了分公司的总经理，把加盟体系和分支机构开设有机结合起来，形成自己跨地域的成熟并且成功的模式，当然，目前只是在山东跨地域。
零售行业是一个以速度抢规模、规模创效益的行业，规模决定收益。在这个过程中，信誉楼通过自己独特的拓展，先把人收进来，再送出去，统一品牌代理。这种整合模式非常的成功，走出了百货连锁的第一步。
零售行业最难的是做连锁，因为它标准化程度低，而且每个地区都有自己独特的品牌结构和业态特色。但是，信誉楼这样一个县级的零售企业，依靠感情加模式，凭借着孵化器的模式，现在也有20亿元的销售额。所以说，螺丝壳里做道场，思路决定出路，方向决定过程。
不管是永辉、步步高、胖东来，还是富迪、信誉楼，都推出了自己的独特品牌，都形成了地区的绝对垄断以及自己独有的生存空间。
不管是大卖场还是中小卖场，顾客始终是核心。为了适应顾客的快速变化，ZARA和H&；M“快时尚”的模式席卷全球，世界流行前沿的信息都可以在最短时间内获得。庞大的设计师队伍、20多家自有工厂以及快速的信息处理系统，使得一个仅30多年的品牌已在全球70多个国家开设了门店。
成功的模式多种多样，但有一点是肯定的，模式对了，才能真正去跨越。人才是要不停的培养，员工总是要跳槽的，制度总是要不断完善的，流程总是要不断简化的，只要做了零售业，做了卖场，就要找到正确的模式，并对其进行研究和探讨，才有可能走向成功。
全价值链模式
全价值链盈利模式是指以加强企业的自主生产为目的，以通过获取销售利润为主要盈利点的盈利模式。
如果按照连锁企业的盈利模式来分的话，可以将连锁企业近20年的发展历程分为三个阶段：
第一阶段以标准化经营为主要方式，立足门店卖场经营收益的连锁经营获利阶段，这个阶段大约持续到2000年底左右退出历史舞台。
第二阶段是从2001年开始到2008年前后逐渐隐去，这阶段的特征是以快速规模发展来获取供应商的通道收入为主要盈利点，门店卖场的经营性收益大幅度下降，甚至出现大量门店亏损的情况，但由于通道收入的支撑，从整体来看，企业还是在盈利的。但是到2008年，伴随全球金融危机的出现，中小企业的危机到来，此时，连锁企业的通道费对于这些企业来说如鲠在喉。于是，政府出面干预，连锁协会和业内有识之士也在大声疾呼，再加上这种模式本身的缺陷和市场容量的渐趋饱和，使得这种模式开始退潮。
第三阶段就是从2008年开始的、以强化企业自主经营为目的、通过获取销售毛利为主要盈利点的盈利模式，也就是全价值链盈利模式。估计不超过五年，这一盈利模式将会成为连锁卖场的主要模式，因为这是一种更加和谐、供应商与零售商共赢且零售商充分发挥了自身资源优势的盈利模式，同时也将是零售商在优胜劣汰短兵相接后的门槛。
福建永辉的鲜明例子告诉我们，这种模式的效益非常好，他们通过农超对接项目能够做到比一般超市甚至菜市场的交易费用降低24%（交易环节由原先的四五道压缩到一二道，损耗也大大减少，鲜度大大提升）。
他们深入到全国各地的田间地头，通过对订单农业项目的开展，牢牢地掌握了产品设计（生鲜品种需要哪些）、原材料采购（对种子、施肥和农药施加影响）、生产（对采摘时间、包装方式和源头的分类分拣提出要求并进行指导）等价值创造点，并对其实施强有力的影响，使自己赢得了巨大的利润空间。
在一般的大卖场，生鲜销售往往只能占到20%的份额，而利润贡献更是远远低于该比例，所以生鲜通常被认为是大卖场的鸡肋——食之无味，弃之可惜。但是，据有关媒体统计，永辉的生鲜商品销售却可以达到50%左右的份额，利润也非常高，这就是永辉在生鲜经营领域实现全价值链盈利模式所结出的硕果。
事实上，这种全价值链盈利模式在跨国零售巨头那里早已使用，例如，沃尔玛就是为一些中小企业设计产品、指导它们在全球的原材料采购以及把生产基地搬到成本更低的发展中国家或采用成本更低的生产工艺技术，降低这些企业的生产成本。当这些企业追随沃尔玛一道成长的时候，最大的受益者还是沃尔玛自己，它获得了这种价值增值空间的绝大部分。沃尔玛在国外是从来不收进场费的，但它的这种盈利模式却创造了更大的盈利空间。
商圈
“商圈”也称商势圈，概念来源于地产和百货业的商业聚合，是吸引顾客消费且具有规模性的空间方位。如某店能吸引距它多远距离的顾客来购物，那么，顾客到商店的这个距离范围就是该企业的商圈。
在北京当代商城连续购物额5000元以上的顾客均可受到该店的优惠待遇，该店的系统信息会有详细的档案记录。商店便可以根据这些资料了解顾客的住址，并将其在地图上标明，最远点相连成圈，得到的外周边线即是其商圈的边界线，这个圈就是它的商圈。
在现代市场中，顾客的购买行为和零售企业的经营能力决定商圈的大小。
随着市场经济的发展，商圈的内容也在不断发展，目前，以竞争理论为依据，商圈的内容已不局限于区域交通的范围，而是超越了时空的界限。“商圈”的内容已成为一个浮动的数据而会随着政策导向、卖场门店布局、片区内竞争程度、生活中心转移、相关商业聚集等方面产生内在和外在的变化。
如，北京的家居卖场的商圈已扩展到市区边缘甚至郊区，五里店建材市场、高碑店古典家具一条街、香河家具城等都是广大顾客非常熟悉的家居卖场。
企业科学选址的基础是要测定自己的商圈，通过对商圈分析可以具体了解商圈内顾客的构成及其特点，从而为企业进行目标市场定位，为确定经营策略和进行经营评估打下好的基础；可以深入了解本企业的地理环境和交通状况；可以决定如何进一步开设分店和连锁店；本企业所开分店和连锁店应同自身的商圈范围相互独立，以免互相影响或掣肘。
卖场就是商圈中的一个个体，如何利用商圈所构成的独特竞争优势和本已存在的经营资源，换言之，就是如何把商圈的信息流、物流、顾客市场、客流、供需交易资金链、关联合作的边际资源整合、市场配套服务的合作伙伴资源等呈现出的商圈资源，纳入到自己的经营管理中来，才是最重要的。
卖场商圈的主要特点：
区域性
卖场商圈指的是一个具体的区域空间，由每个商店特有的地理环境来决定这个区域空间。对于商店经营者来说，这个商圈即是他们进行市场销售活动的区域空间，卖场在这空间中向顾客提供他们所需要的商品与服务，也正是由于卖场采取积极的营销活动，各自独特的商圈才得以形成。这个商圈对于顾客来说，则是他们进行购物活动的行为空间。
层次性
这是卖场商圈比较明显的特征之一。区域性卖场商圈的大小由顾客居住状况及人口、交通状况及距离、市场竞争状况等决定。依据日本的商圈理论与实践研究，大型卖场商圈被他们划分为四种类型：
徒步圈。指步行可忍受的商圈半径，也是商店的第一商圈，单程在10分钟之内，商圈半径为500米以内。此种商圈的消费习惯以购买生活必需品为主。小商圈是零售业的起源，多半分布在大都市及郊外的住宅区。
自行车圈。指骑自行车方便可及的范围，也称第二商圈，单程为1.5公里以内。此种商圈主要以购买选购品为主，多是周末或假日消费购物。
汽车（机动车）圈。指开车或乘车能及的范围，也称第三商圈，以单纯购物为目的，距离5公里左右，单程为10分钟。
地铁圈、铁路圈、高速公路圈。指搭乘地铁、铁路或经由高速公路来此购物的顾客范围，属于商店的边际商圈。
不规则性
百货商店周边地理环境、交通状况、居民人口分布、购买力、竞争者分布等因素都会影响到商圈，因而各个商店的实际商圈都是不规则的多边形区域。
若从商圈的形成及其构成理论来分的话，可以将商店与商圈的关系分解为点、线、面和流四个层次。
点指的是商圈区域的圆心点或核心点，有商圈的中心性特点。
线指的是商圈核心区对周围居住区的吸引力，它有商圈吸引性的特征。
