亚细亚的败局带给我们深刻的启示：外表的光鲜掩饰不住内在的缺陷，企业的生存需要建立刚性的约束机制。实践证明，没有约束的队伍是没有执行力和创造力的，更没有竞争力。企业管理缺乏约束，制度缺乏刚性，将会导致严重的执行不力。
【课后总结】
没有规矩，不成方圆。执行需要刚性的制度来保证，没有制度的约束，就没有理想和目标的实现。
人性化≠无原则管理
【课堂导读】
世界著名足球俱乐部国际米兰曾经陷入无原则的管理之中。莫拉蒂当上国际米兰的主席后，就把他一直讲究的“人道主义”发挥到了极致。莫拉蒂溺爱球员，如果有球员迟到早退或者缺席训练，国米总是大事化小，小事化了。
莫拉蒂这种宽容无度的无原则管理造成了球队内部的混乱，直接后果就是在此后的多个赛季中，国际米兰连冠军杯资格都没有得到。此间国际米兰取得的荣誉远不如另外两支球队AC米兰、尤文图斯多。球员托尔多批评国米的管理应该多向人家学习，却被俱乐部罚了款，这是前所未有的。从那以后，托尔多回答记者的提问时都说：“你们知道我不能讲话。”
【课堂精讲】
随着社会文明的发展，人性化管理越来越受到重视，但到底怎样的管理才是人性化的管理呢？这是人们一直在探讨的问题。无原则的包容、放纵违规违纪就是人性化管理吗？“以人为本”就要抛弃刚性管理吗？“以人为本”难道只要表扬，不要批评，只讲人情，不要原则吗？
当然不是！
“人性化管理”是允许员工在工作中出错，但告诉员工这样做是错的，会带来什么样的危害，怎么做会更好。这样既原谅了员工，让员工不用时刻担心工作中出现什么过错，又使员工的工作激情更高涨、工作目标更明确。
在执行过程中，只有将人性化管理与无原则管理区分开来，员工才能按照企业的规章制度办事，才能遵循既定的工作标准，将任务落实到位。
【课后总结】
“讲人情”只会使所有人的工作变得更糟糕，我们应该将“讲人情”与“人性化管理”区分清楚，这样才能确保执行能否顺畅进行下去。
注重企业思想教育建设
【课堂导读】
中国台湾塑料工业股份有限公司领头人杨兆麟一直坚持“只要不合乎规范，就必须打掉重做”的理念！
众所周知，“围标”是取得工程的作弊手段之一，但是杨兆麟大胆地说：“台塑不怕围标！”台塑凭借的是一套既完善又严格的施工规范，任何进行之中或已完工待验收的工程，只要不合乎规范，都必须打掉重做。
台塑这套施工规范，仅土木部分就有9大本，内文中对施工规定巨细无遗，从钢筋怎么结构、怎么切断、怎么存放，到砖墙怎么堆砌，以及使用什么工具，全部有详细的图文说明。这套规范是杨兆麟到美国休斯敦建厂时所激发出的灵感的成果。
台塑在管理制度和施工规范上都极为用心，这就是它之所以成为顶尖企业的原因。
【课堂精讲】
台塑的成功，在很大程度上取决于企业文化的成功，注重企业思想教育建设是有效提高执行力的重要保证。
现在中国很多企业仍然是一种“小富即安”的思想，尚未建立起“追求卓越”的高绩效文化，很多企业的老板一味地给下属加薪加赏，却忽略了企业文化的建设和思想疏导，没有意识到应该强化企业员工的敬业精神。在这样的思想指引下难以打造企业的强执行力。在严苛的市场环境要求下，“小富即安”的思想显然不能帮助企业提高竞争力。
事实上，除了“小富即安”的不求进取的思想，“大锅饭文化”至今也依然隐形地存在于管理者的头脑中，在劳动成果分配上，人们还是存在“不患贫而患不均”的思想。这种落后的思想严重阻碍了企业的发展。
【课后总结】
执行力低下，究其根源是思想觉悟的低下。中国企业缺少强有力的执行文化是一个不可忽略的事实，企业应该重视和加快思想教育建设的步伐。
重视组织执行力的提升
【课堂导读】
国内著名企业战略专家姜汝祥在其著作中说：“建议《福布斯》上的某些富豪们问问自己，你的企业拥有支撑几百亿营业额的组织能力与制度能力吗？如果没有的话，就要建立起对成功的警惕与对失败的宽容。”姜汝祥还在其著作中一语道破中国企业在组织执行上的真实情况：因为企业家个人执行力太强，而导致组织执行力太差！
在中国的企业中，往往太过看重个人执行力，而忽略了对组织能力的关注。具有强执行力的人确实在企业目标的实现过程中扮演着重要的角色。比如张瑞敏这样的商场才俊，在企业的战斗力中，不能缺少这些人，但是企业的核心战斗力是一种组织性的能力，组织的力量才是长久的。依赖于个人的企业，很容易陷入“人”的迷失。到哪儿去找具有强执行力的人？强执行力的人离开了公司怎么办？即使你找到了强执行力的人，组织协调太差，他也无法施展。
【课堂精讲】
企业家个人的成功并不等同于组织执行力的强大。而组织的魅力，就在于把一群普通的人聚集在一起，做出漂亮的成绩。
普通人在组织执行力强的企业往往能表现出强大的执行力。麦当劳的服务员有20岁的在读学生，也有40多岁的下岗职工；有本科毕业的知识分子，也有高中以下的低学历群体；既有小时工，也有长期工。但差异如此之大的各类人员，在同一组织里的表现却如此一致，他们是怎么做到的？他们都在严格地按照组织的规定做着每一件事，所以在全球上万家的麦当劳餐厅，员工的服务都是如出一辙的周到体贴。正是这些会聚成了一个高品质和好声望的著名品牌。显然，这一切都是组织执行力的功劳。
【课后总结】
组织执行力是企业执行的关键。架构严密的组织执行结构，是提高企业执行力的正道。
第三周 明确执行愿景，执行才能到位
将企业目标具体化
【课堂导读】
执行目标可以分为以下四个层次：
1.高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。
2.中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的成果。
3.基层工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。
4.个人工作目标，必须代表为完成个人工作目标的各项基本要素。
大家也可以从另一个角度把组织目标概括为以下三个层次：
1.环境层——社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。
2.组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全等。
3.个人层——组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。
【课堂精讲】
任何组织都应该有自己的目标，没有目标，执行从何谈起？全面提升执行力的第一步便是建立企业的目标，确定组织愿景。
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应首先要制定长远的战略规划，确定一个远大的发展目标，其目标应制定得科学而高明，这样一来，企业经营者才会有动力和压力，潜能才能得到充分的发挥。当然，目标也不能定得太高而脱离实际，否则，企业的发展战略规划就没有实现的可能性。企业的目标如同航行过程中的灯塔，指引着船只的前行方向，在执行过程中，若想将事情做到位，最好的办法是制定明确且具体化的目标。
【课后总结】
要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，依据分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤，并且认真做好企业长远战略规划工作，从而使执行有明确的方向和可依据的标准。
统一价值观，同舟共济
【课堂导读】
有个人经过一个建筑工地，问这里的石匠们在干什么，有三个石匠给出了三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
如果用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，人们会发现第一个石匠的自我期望值太低，第二个石匠的自我期望值又过高，第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为能够与组织目标的追求形成和谐的合力。
【课堂精讲】
古希腊哲学家苏格拉底说过：“不懂得工作意义的人常视工作为劳役，则其心身亦必多苦痛。”同样的工作内容和方式，如果员工与企业的价值观相一致的话，就会给员工带来心态上和精神上的巨大改变，原本单调的工作也会得到升华，从而为公司、为自己创造更多的价值。
要保证企业目标得到落实，首先要让组织成员认同组织的目标和价值。员工只有认同了企业的价值观，才会自觉地去做对企业发展有利的事情，才会高标准要求自己，将任务执行到位。
管理经验表明，个人与组织共享的价值观能增进个人与组织的效率。认同组织的价值观，员工就能够与企业同舟共济，共同为一种价值观和目标而奋斗。在执行过程中，正确的价值观能够有效促进工作的顺利完成，所以企业应该统一价值观，朝着同一个方向努力。
【课后总结】
认同组织的价值观，将会为员工带来远大的价值追求和理想，这种远大的追求能够转化成一种与企业同甘苦共患难的信念，能够有效提升员工的执行力，使各项工作能够顺利进行。
将个人目标与企业目标融为一体
【课堂导读】
有一天，船身和船帆闲聊起来。聊着聊着，它们竟然发生了争执。
船身说：“我的功劳实在很大，你依附在我的身上。如果我不前进，你也动不了。所以，你应该听从我的命令。”船帆听船身一说，很不服气，就说：“凭什么听你的？你又不能判断方向，再加上你连航行到哪里都看不到，更别说带路了。而且，假使我不借助风的力量供应动力，你就连动的力气都没有，所以我们还得配合好才行。”
船身虽然知道船帆说的话句句在理，但还是不服气让船帆领路。船帆不得已，只好从桅杆上下来，让船身自己行驶。
于是，在微风轻拂的湖面上，船身只能随波荡漾了。
【课堂精讲】
企业就像是一艘船，船帆是企业目标，船身是组织。
在企业前进的过程中，企业的愿景和核心价值观就担当着船帆的领航作用，它直接影响着企业这艘船的航行速度和航行方向。但若单单有船帆，掌握好了方向，而船身行驶得太慢，企业也无法驰骋在市场的海洋中。如何让组织运转跟得上企业决策和目标，只有像船帆说的那样，“还得配合好才行”，就是将员工的个人目标融入组织目标之中。只有当个人目标与企业目标融为一体，企业才能够在激烈的市场竞争中走得更稳、更远。
【课后总结】
将个人目标融入组织目标，会使个人将注意力投向公司及部门的整体业绩，有助于更出色地完成工作。
愿景是员工心头的帆
【课堂导读】
在联想集团发展史上，曾经有一段最困难的时候，可谓“内外交困”。内部，高层管理人员间的矛盾到了白热化程度。外部，一是由于市场环境等问题，香港联想出现亏损；二是国内PC市场被国外几个大的品牌厂商占据了绝对市场份额。面对这种形势，柳传志坚定地高举“振兴民族工业的旗帜”，起用杨元庆等年轻人，大举展开本土战略旗帜，一跃成为中国内地市场份额最大的品牌厂商，进而出击国际市场。如果没有“振兴民族工业”的旗帜，柳传志也不可能在当时的形势之下一举扭转联想在中国市场的态势，并从此奠定了中国PC界龙头企业的地位。
【课堂精讲】
联想集团能走过“内外交困”的艰难时期，最终成为中国PC界的领军团队，靠的就是柳传志“振兴民族工业的旗帜”的愿景！
有了清晰的愿景并对它充满信心后，还应使每个接触到这个企业的人都能够了解这个愿景，这是十分重要的。一个强大的愿景可以提高组织的执行力。
要建立被组织认同的共同愿景，要在企业目标的基础上，将员工个人愿景加以提炼，使员工的个人愿景与组织愿景会聚在一起，这样的共同愿景才能切合实际，并和每个人的个人愿景相契合。这样工作起来才更有动力，更有激情。
【课后总结】
愿景令人欢欣鼓舞，它使组织和个人摆脱庸俗、产生激情；愿景能激发出员工的勇气，提高员工执行力，积极地去做任何为实现愿景所必须做的事。
主动做事是一种智慧
