顶级现场：英特尔——果敢决策带领公司走出困境
1984年，由于受日本厂商的疯狂进攻，英特尔存储器业务开始衰退。他们生产出的产品堆积在仓库，资金周转困难。幸好后来总裁安迪·格鲁夫创立了目标式管理方式，支撑住了英特尔运营的轴心，而且微处理器业务也逐渐成熟起来。
安迪·格鲁夫与英特尔董事长摩尔讨论公司困境时问摩尔：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，回答道：“他也许会放弃存储器业务。”安迪·格鲁夫说：“那我们为什么不自己动手？”一年后，安迪·格鲁夫提出了新的口号：“英特尔，微处理器公司。”英特尔顺利地度过了危机。
进行决策调整时，公司将从过去的形象向未来的形象做根本性的转变。这个过程之所以会十分艰难，是因为公司今天成形的各个部分都是在过去长时间建造的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司，你能想象把它变成软件公司会遇到什么样的情况吗？如果你们原来经营的是半导体业务，那么它突然变成了微处理器公司又会怎样呢？可以确定的是，为了在决策转折点中求得生存，一些管理层的人员需要更换。
英特尔在进行决策调整时，曾经开过一个经理会议，讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登·摩尔这样说：“我们若是认真朝这个方向走，5年之内，我们的行政领导中有一半将转变为软件型的领导。”言下之意，是说，英特尔现在的行政管理层，若不转变专业方向，就要被人替代。格鲁夫看了整个房间的人员一眼，心中想：今后谁去谁留？后来，果然不出戈登·摩尔所料，英特尔管理层的人员有一半转变了他们的方向，另一半人不愿改变则离开了公司。
智慧点拨
为什么不是每个经营者都能像格鲁夫那样有勇气去做出决策的调整呢？可能是由于经营者必须在同事和员工喋喋不休地争论该走哪条路之前做出决定。而这个决定必须果断、明确，并且它的成败需要多年之后才看到成果。可以想象，这无疑需要十足的信心和勇气，对经营者来说，这是一次严峻的考验，不容易果断地下决心调整决策。
孙子说：“悬权而动。”意思是说：“要根据实际情况，相机行事。”能否做到相机行事，有一个很重要的前提，就是是否敢于决策。敢于决策者，能够抓住时机，顺势而为；决策时犹豫不决者，就会贻误战机。关键时候，企业管理者要敢于做决定，甚至要敢于革自己的命。带领企业跨越战略转折点，有点像在陌生的草地上行军。企业的新规则还没有完善起来，有的只是刚刚建立，有的闻所未闻。这时候，在你和同伴的手里没有新环境的指南针，你也不清楚自己的目的地究竟在何方。
事情有时会出现紧张的局面，常常在历经决策转折点的时候，最可能出现手下人对你失去信心的情况，并且你也可能对其他人失去信心。比这更糟的是，你的信心受到极大打击。管理层的人互相埋怨，内部矛盾不断涌现，争论战不断升级，前途渺茫而你却不知所措。
这时，作为经营者的你，必须时刻注意新方向的召唤。虽然这时你的公司可能已经士气低落，人心疲惫，公司维持到今天已消耗你大量的精力，但是这时你必须找到补充精力的方法，激起你自己和手下人的热情，恢复往日的战斗力。
管理大师德鲁克说：“一艘长年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。”“要把资源集中在成效上，就需要一套有系统的行动，就是要进行‘企业体重控制’。也就是每次进行新任务时，要放弃一个没有前景的任务。”如何做到这一步？这就需要管理者敢于决策，敢于清除“过去”的羁绊。
行动指导
在实际工作中，我们可能决策失败，究其原因有以下两个。
第一个原因是参与决策的头脑太少。在实际工作中，时常看到的情况是：一个重大的决策通常只由几个甚至一个大脑所决定。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。
第二个原因是缺乏科学的决策过程。因为决策者总是自然地假设自己能感知战略执行过程中的问题，所以决策者总是在不知不觉间降低了对客观数据的关注度，减弱了决策过程的理性色彩。而事实上在由少数人进行决策的过程中，预测和假设的内容以及推理过程都是感性的，这些预测和假设与客观事实必然存在差异，由于出现未能估计到的情况，致使企业应对不力，造成损失，使决策成为了错误的决定。
既然决策失败时常发生，那么，当经营者面对失败的决策时要敢于调整、重新决策。重新制定可行的决策目标，要遵循以下两条重要原则。
一是决策目标的价值性原则。经营者之所以把某一个目标确定为自己的决策目标，关键在于这一目标具有实现的价值。无价值的目标或价值量小的目标对于管理者来说是无意义的。任何一个追求卓越成就的管理者，都不可能对无价值的目标去决策。
二是决策目标的现实性原则。决策目标的现实性原则包含两层意思：一是决策目标要有实现的必要性，是现实中和长远中迫切需要解决的问题；二是决策目标要有实现的可能性，它必须是经过努力可以实现的目标，而不是可望而不可即的目标。目标定得太高，没有条件去实现，会使人们对实现目标丧失信心；目标定得太低，轻而易举可以实现，也就没有进行决策的必要。
