管理实践
诚然，天有不测风云，人有旦夕祸福。在商海搏击的企业，作为市场生态链上的一环，无论你是兔子还是乌龟，都会不可避免地遇到各种各样的危机。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商海中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到危机是正常和难免的，就像突如其来的暴风雪一样，关键是我们身为企业的管理者，是否有危机管理的意识和预案，是否想过当企业遭遇到危机事件时，我们有足够的能力让企业幸免于难或安然度过困境吗。
如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是危机管理中的青蛙原理。企业中的危机也是这样，企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。当你被鲜花和掌声所包围，当你为无往而不胜的记录而骄傲时，当你陶醉于“没有过不去的坎”的豪情时，你应该经常扪心自问，我们的企业是温水中的青蛙吗？
华为老总任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对华为企业发展的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有的危机预警机制都会形同虚设。微软董事长比尔·盖茨说过，微软离破产只有12个月。而这个全球目前市值最高的软件巨无霸之所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。
“生于忧患，死于安乐”，人如此，企业的发展也不例外。企业要不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的。危机意识是企业发展的原动力。如果一个企业，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机意识，时间一长，就会被习惯思维所控制，丧失锐气。危机让人们永远战战兢兢，永远如履薄冰。危机酿造动力，也激发员工的执行力。管理者要善于创造危机，让员工时刻保持高度的警惕性。只有全员参与和形成危机文化，才有可能在根本上意义上遏制和处理危机。
——日本战略之父大前研一
管理心语
大前研一是当代著名的管理学家、经济评论家、趋势学家，被誉为“日本战略之父”。大前研一曾被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，是亚洲少数获得国际肯定的最有影响力的学者之一。
1943年2月21日，大前研一出生于福冈县北九州市若松区。大前研一毕业于威斯德大学和东京工学院，曾在麻省理工学院荣获核物理工程博士学位。除此之外，他还是一个才华横溢的长笛手。1972年开始，他任职于麦肯锡咨询公司，1979年升任为该公司日本分公司总经理。1996年，他任加利福尼亚大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学商学院客座教授。
大前研一对企业经营管理及策略规划的见解精辟而独到，他提出的突破性理念包括：战略与关键成功因素、日本的商业思维以及全球化对民族的影响等。此外，他还曾准确地预测过苏联的解体、日本经济的泡沫化等，是一位出色的趋势分析家。他的管理观点非常尖锐，这些观点都在他诸多的著作中得以体现，其中最著名的两本是《战略家的思想》和《无边界的世界》。《无边界的世界》使他成了第一批提出全球化的管理学者，他甚至还预言国家的消失，堪称是全球化的极端代表人物。他曾毫不忌讳地宣称：“我的户籍是全世界性的，我是世界公民，只是恰巧生在了日本而已。”
大前研一认为品牌非常重要，“树立品牌形象是你能比竞争对手卖价更高的唯一手段。”否则，中国制造的产品，只能采用贴牌的形式，比如在沃尔玛超市、西尔斯百货销售的中国彩电。他认为，“贴牌的方式是无法取得成功的。随着生活水平的提高，工资水平也会逐渐提高。如果不涨工资，工会就会组织抗议，韩国就出现了这种了情况。你不可能永远依靠廉价劳动力取胜。现在，劳动力供给还很充裕，但总有一天，劳动力会供不应求。当劳动力需求增加的时候，劳动者就成了消费者。劳动者成为消费者，这里的市场才会更有吸引力。”
他忠告中国企业的管理者必须要考虑到，如果仅是靠劳动力优势维持生产成本的低廉，这样做会有两个问题：第一，国内市场的购买能力得不到增强；第二，这些企业会遭到拥有品牌和销售渠道的企业的压榨。这些好产品在中国生产，但中国并没赚到钱，因为人人都能做。沃尔玛、西尔斯以及其他的品牌企业，充分利用中国低廉的生产成本，利润流向了这些品牌企业，而不是中国企业。
他认为，成为世界品牌需要20年的时间，像日本的索尼、东芝、雅马哈都是如此。20年的路不可能5年走完，建立品牌是个10年到20年的漫长过程。这个过程极具挑战性，“我还没见到哪个中国企业家为此做好了准备，每个人都很着急。”他建议管理者应该将关注点放在产品上，但遗憾的是，更多中国的企业家关注的却是机会，“他们担心的是，如果你不做，别人就会做。”
管理实践
随着市场经济的不断发展，外商、外资大量涌入，在给我国企业和市场注入了新鲜血液和活力的同时，也为我国企业带来了前所未有的竞争压力。受传统观念和落后经营方式的影响，我国企业在品牌竞争意识方面普遍不强，因此吃了不少苦头。一些企业为此丢了市场，一些企业因为品牌保护力度不够被挤出了市场，还有些企业良好知名品牌被国外企业恶性抢注，从此一蹶不振，在品牌竞争中处处处于被动地位。
反观国外企业，它们大多以品牌为先锋，以雄厚资本和先进技术为后盾，不惜一切代价抢占中国市场，将产品和服务充斥在中国市场的每一角落。在我国，只要一提到苹果、索尼、松下、飞利浦、摩托罗拉、诺基亚、西门子、奔驰、通用、可口可乐、百威、宝洁等国际知名品牌，相信每个人都不会陌生。
品牌竞争的残酷事实摆在人们的面前，企业的商品经营者也开始明白到品牌的重要性，加强品牌意识。在最近几年里，我国企业在培养品牌竞争力方面，取得了明显的进步，形成了一批如长虹、海信、TCL、海尔、格兰仕、联想等颇有世界影响力的知名品牌。
在21世纪的全球化竞争年代，创建国际品牌无疑是企业参与世界竞争的必由之路，品牌将引领方向，帮助企业在汹涌澎湃的市场汪洋中进行正确的导航，驶向成功的彼岸；品牌将驱动企业的经营战略，有效地进行资源的优化配置，集中于
创建强势的品牌。作为一个真正的品牌，形象是不可缺少的，而且形象是品牌的“脸面”。
德国前总理施密特说：品牌是中国在下一个“文化革命”当中取得成功的唯一之道，它们将会是中国的一个销售机器，这场21世纪的革命，会对世界秩序产生大的影响。
在当今时代，品牌是一种无形资产，是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。它代表了一种潜在的竞争力与获利能力；因此，企业要想在激烈的市场竞争中拥有一席之地，就必须加强品牌管理，以树立企业的核心竞争力。只有注重品牌战略的运用，树立正确的品牌竞争意识，着力提高品牌竞争能力，注重品牌形象，加强品牌管理，我国企业品牌才能在这场品牌大战中立于不败之地。
——美国“钢铁大王”安德鲁·卡内基
管理心语
安德鲁·卡内基年幼时，随父母从英国移民到美国。由于家境贫寒，没有读书学习的机会，13岁就当了徒工。
卡内基长大成人后，通过自身努力，由小职员干起，步步发展，成为美国最大的钢铁公司的老板之一。
卡内基不但精通艺术，也懂得策略性地处理人际关系。有一次，卡内基为了竞标太平洋铁路公司的卧车合约，与竞争对手布尔门铁路公司较上了劲。双方都志在必得，不断降价火拼，已到了无利可图的地步。
卡内基明白，这已不是竞争，而是赌气，最后的结果对双方都没有好处。他必须结束这一状况。
有一天，卡内基到太平洋铁路公司商谈投标的事，碰巧遇上布尔门。布尔门冷冷地瞟了卡内基一眼，准备走开。卡内基却主动上前跟布尔门打招呼，并说：“我们两家公司这样做，不是两败俱伤吗？”
布尔门也颇有同感，问卡内基打算怎么办。
卡内基说，恶性竞争对谁都没好处，不如尽释前嫌，携手合作。布尔门见卡内基一番诚意，觉得有道理，但他却不同意卡内基的合作建议。
卡内基询问布尔门不肯合作的原因。
布尔门沉默半晌，反问道：“如果我们合作的话，新公司的名称叫什么？”
卡内基明白了布尔门的意图：他是不愿屈居人下。卡内基知道，求名是人的天性之一，但作为商人，当求名与求利不可兼顾时，当以求利为本。于是他果断地回答：“当然用‘布尔门卧车公司’啦！”
卡内基的回答使布尔门有点不敢相信。卡内基又重复了一遍，布尔门才确信无疑。
这样，两人很快就达成了合作协议，取得了太平洋铁路卧车的合约。布尔门和卡内基在这笔生意中都获其利。日后，布尔门和卡内基还结下了深厚的友谊，从竞争对手变成朋友。
管理实践
“退一步海阔天空。”一味地比权量力，好勇斗狠，最后只能导致双方头破血流。但是明智地选择退让，像卡内基一样把名让给别人，双方得利，不失为商业竞争中巧妙的方法。过度竞争并非好事，关键的时候要学会化敌为友。
过度竞争在我国现今的市场经济竞争中已屡见不鲜，尤其是快速消费品行业。过度竞争的结果必然以恶性竞争带给社会伤害为句号。只要存在过度竞争，就无法避免产品在商业化过程中以次充好、以假充真等，昧着良心欺骗买家，用伪劣产品欺骗消费者。
以三鹿奶制品添加三聚氰胺为始的我国奶业三聚氰胺案，就是典型的由于奶业过度竞争引发的恶性竞争案。从添加三聚氰胺的广泛性，就可以说明奶业过度竞争的激烈程度。他们需要参与越来越激烈的竞争，需要大量的资金做市场推广，需要维系生存的利润，但在一切费用都不可能再压缩的时候或者说不愿意压缩时，唯一可以转嫁、再压缩的就是生产原料的采购价格。可是当他们获得低于牛奶原料真实成本价，而又符合国家牛奶检验标准的牛奶时，有正常思维的人都会明白这个牛奶是什么，或者说明了什么。这个牛奶不是抢来的就是有问题的牛奶。当企业的采购价格再一次次压低时，三聚氰胺的奶中含量就会一次次地提高。
另外，奶源的激烈竞争也是添加三聚氰胺的诱因，当现存栏奶牛挤不出需要的牛奶时，那就把牛奶造出来，一切为竞争的需要。所以，我国此次奶业三聚氰胺案的出现和发生，不仅仅是行业管理疏漏的问题，不仅仅是利益熏心法制观念淡漠的问题，也是奶业过度、恶性竞争带来的恶果。这一点往往被忽视，被表面的原因掩盖。过度、恶性竞争才是三鹿奶案出现的深层和本质原因。
过度的不正常的竞争，只会造成两败俱伤的结果。所以英明的管理者应当尽可能地避免过度竞争。
——微软前副总裁罗兰德·汉森
管理心语
1982年，罗兰德·汉森被聘为微软公司负责公共关系的副总裁，主管广告、公关和产品服务。他着手的第一件事便是改善微软公司的企业形象。微软公司这批穿牛仔裤、留长发、听摇滚乐的小青年创造的自由自在的环境虽然对激发创意有好处，却不利于企业形象。当然，汉森的重点不是小青年的服装，而是微软产品的形象。
汉森向比尔·盖茨力陈品牌的重要性。盖茨接受了他的观点，并同意将“微软”（Microsoft）作为品牌。自此，微软的所有产品都冠以这个商标。
有了牌子，接下来便是品牌宣传。这是通过对一个个产品的宣传实现的。例如，微软的“超凡”软件上市时，就进行了一次成功的宣传。
汉森与其他宣传策划人一起，想了整整两天，搞出了两套方案：一段对话，一个故事。盖茨看了后说：“先用对话，再用故事。”
1985年9月30日，“超凡”套装软件正式上市。
次日早上7时，纽约、芝加哥、洛杉矶、华盛顿、波士顿、费城等各大城市的听众，同时从广播中听到了一段节奏鲜明有力、类似军乐旋律的乐曲，随之而来的是一个庄严的男中音：
“微软公司隆重推出‘超凡’软件，每个得到它的人将变得威力无穷。”
这时，出现了另一个声音：“真的吗？”
“真的！‘超凡’软件是个人电脑最杰出的电子表格软件。”
“哦……”
“漂亮的图形显示，高超的数据文字管理能力，简单方便的操作控制，妙用无穷。”
“每个人都可以随意购买吗？”
“不错！”
“‘超凡’软件可以帮助用户战胜竞争对手吗？”
“当然，每个人都有这样的机会……”然后，乐曲渐渐消失。
这则广告，以每天五次的频率，在各大城市电台的黄金时段播出，整整持续了一周。很快，几乎全美国的人都知道了“超凡”软件，知道了微软公司。
这就是微软的对话广告。
一年后，微软开始运用故事广告。
每晚十点，当全美各大城市的观众打开他们的电视，就会看到这样一个故事：
在一家大公司的办公室里，一名主管问手下员工，原有的电子表格软件用起来有些麻烦，想换一下，不知哪种好？
一个员工立刻回答：买“超凡”。
另一个员工也说：“超凡”不错。
主管说没听说过“超凡”，拿不定主意。这时，下班时间到了，主管下班回家。
两位员工偷偷把“超凡”安在电脑上。
第二天，主管来上班，抱了一大堆材料要这两位员工处理。他原以为足够他们忙一天，不料才到中午，他们就把活干完了。
主管十分惊奇，问他们用了什么妙法？
“用了‘超凡’。”两个员工齐声回答。
主管立即决定：“走！买‘超凡’。”
故事编得幽默生动。微软公司花了数百万美元，买下电视台的黄金时段，每周三次，连续播了三个月。
一时间，“走！买‘超凡’”成了电脑迷们的口头禅。
“超凡”软件的销售额也直线上升。
管理实践
成功的品牌，必须是独树一帜的，令人难忘的，它所代表的是一种让人赏心悦目的产品。
品牌具有巨大的经济价值，它不仅可以给企业带来可观的利润，而且还可以给企业带来巨额的无形资产价值。微软的品牌战略无疑是成功的，任何人一想到微软，便想到一个至尊天下的形象。这一形象无疑对消费者有无可比拟的说服力。
品牌形象不等同于品牌的标识。品牌的标识包括品牌的名字、商标、图案等。从其表现形式来讲，可将品牌形象分为外在形象和内在形象。品牌的外在形象主要包括品牌的名字、标志、图案等，这就好比是男女朋友在第一次见面时，最先注意的便是对方的外在形象。所以品牌形象是使消费者快速认识品牌的有效途径，当看到“M”便会使人联想到世界快餐巨头——麦当劳，看到Coca-Cola，就会想到可口可乐，想到冰爽的感觉。
