——美国著名管理学家赫伯特·西蒙
管理心语
对于管理是什么，管理大师有不同的定义。在管理领域唯一获得过诺贝尔奖的赫伯特·亚历山大·西蒙看来，管理就是决策。
赫伯特·西蒙一生共获得过9个博士学位，研究涉及政治学、经济学、管理学、社会学、心理学、运筹学、计算机科学等不同领域，并在这些领域都达到了学术巅峰。1958年他获得了美国心理学会颁发的心理学领域的最高奖——心理学杰出贡献奖；1975年他把心理学、计算机科学和决策理论结合起来，开创了人工智能研究之先河，获得计算机领域的最高荣誉奖——图灵奖；1978年他获得诺贝尔经济学奖。有一次他的学生问他：“为什么你能掌握这么多领域的学识？”西蒙的回答是：“我是沉迷于单一事物的偏执狂，我所沉迷的就是决策。”
赫伯特·西蒙1916年6月出生于美国威斯康星州，父母都是德国移民。西蒙虽然是色盲，但是相当聪明。天资过人的他因为早年连跳几级，比同龄人提前了两三年高中毕业。
由于受研究宏观经济的舅舅哈洛德·迈克尔的影响，西蒙在进入芝加哥大学以后，就选择了经济学作为自己的专业。在上大学时，西蒙就对密尔沃基市游乐处的组织管理工作进行过调查研究，这项研究激发起西蒙对行政管理人员如何进行决策的兴趣，这个课题也成为他一生事业中的焦点。在西蒙看来，经济学、管理学、心理学等学科所研究的课题，实际上都是“人的决策过程和问题求解过程”。要想真正理解组织内的决策过程，就必须对人及其思维过程有更深刻的了解。
西蒙认为，决策行为是管理的核心，决策的制定过程是理解组织的关键所在。在西蒙看来，以往人们都把组织看成封闭、机械化的系统，忽视了人的因素，他们提出的许多原则在实践中是缺乏可操作性的。在那里，“组织与其说是为了供人居住而设计的卧室，还不如说是以抽象的建筑逻辑而设计出来的一排排井然有序但无人居住的小隔间”。为了克服以往人们对组织管理认识的缺陷，有着众多学科知识背景的西蒙借用社会学的概念——“角色体系”来研究组织。他认为，组织是一群人彼此沟通和彼此关系的模式。组织是个角色系统，角色会告诉组织成员如何就他们面对的问题和决策进行推理，组织对个人决策的影响在于，不是由组织来决定它的成员做出何种决策，而是由组织提供给它的成员大量信息和决策前提以及一系列易于理解的预期，这些信息构成组织成员决策的依据。“从某种意义上来说，一切决策都是折中的问题。最终选择的方案，只不过是在当时的情况下可以选择的最佳行动方案而已，不可能尽善尽美地实现各种目标。”
19世纪50年代赫伯特·西蒙对经济学中简单追求利润最大化假设的“经济人”模型提出挑战。过去的管理学和经济学理论都认为，个人的学识和思维可以帮助人们做出利益最大化的选择，但是事实上由于目标和子目标的多重性，尤其是大公司复杂的内部结构，这种“理性决策”在现实生活中是不可能实现的，人们做出的决策达到满意就可以了，这就是赫伯特·西蒙的满意型决策模型。
西蒙认为，在现实世界中，只存在有限理性的“管理人”。管理人做出选择之前，由于信息、时间、认知能力、处理能力等各方面的限制，他们只能考虑少数几个最关键的情境要素，只要满足了管理人的期望水平，他们就做出选择。因此西蒙认为经营企业的管理者应该是一心解决问题的决策者，而不是一心谋利的企业家。
管理实践
研究人员曾经做过一次调查，调查中他们向每一位管理者提出三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”结果显示，90%以上的答案都是“决策”。
1955年，美国《财富》杂志所列出的全球500强企业，到目前为止只剩下1/3了。为什么会出现这种状况呢？根据美国兰德公司统计：“世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%的破产原因是由于企业管理者的决策不慎造成的。”
几乎所有优秀的管理者对于决策的重要性都深有体会。美林美国价值型基金是美林投资顾问公司于1997年1月注册成立的于北美地区进行投资的大型基金公司。其基金经理人凯文·任迪诺认为，选择投资对象的决定性因素是分析其财报及首席执行官的决策行为。投资标准首先是价值导向，但这并不意味着美林仅仅买入价格较低的股票，其所选公司的管理对于美林的决策过程而言是至关重要的。任迪诺认为，管理是决策过程的核心环节。他表示，千万不要低估管理者做出的决策对于公司运营的影响，一项错误的或一项正确的决策往往是成败与否的致命因素。
综观整个管理过程，决策这一环节无疑是最为重要的部分。毛泽东曾经说过，领导无非两部分，除了用人，就是决策。决策对于企业的发展起着至关重要的作用。从某种意义上来说，在企业的生存与发展的过程中，决策起着决定性的作用。相同的企业，相同的环境，因为采取了不同的决策，企业的发展情况就会出现巨大的差异。
——美国石油大亨保罗·盖蒂
管理心语
美国石油大亨保罗·盖蒂是个商业天才，他无数次英明的决策给他带来了数十亿美元的财富。
对于把握机会、大胆决策，盖蒂有独到的见解。他认为：不论迟早，每个商人总会遇到一些好的机会，可以获得大的成功。问题的关键在于，你必须在这些机会降临时，能够看出来。你还必须具有想像力、实行能力和愿意努力工作等内在素质，才能抓住和利用这些机会。一旦看准了机会，决定了目标，你必须小心地拟订计划。必须选择合适的助手和同事，你对这些人必须深具信心，而且能够激励他们竭尽全力地执行赋予他们的任务。当然，在这整个过程中，离不开大大小小的决策，而且不大可能保证每次决策都正确。所以，在决策时，你还必须有承担一切后果的心理准备。
盖蒂虽然取得了巨大成功，也不是每次决策都正确，犯错的情况也不少。在他一生中，让他刻骨铭心的大错就犯了三次。
第一次，发生在他早期创业的时候。当时他买下了现在叫做“耶鲁池”的地区中一块位置适当的土地。他雇了一位石油地质学家来勘探是否藏有原油。地质学家经过一番认真勘探，得出一个结论：“这块地上没有油！”地质学家还劝盖蒂说：“这块地一文不值，你最好把它脱手。”盖蒂听了他的劝告，赶紧把地卖了。但过了没多久，耶鲁池被证明是丰富的产油区。盖蒂为这次错误的决策白白地丢掉了一大笔财富。
盖蒂的第二个重大决策失误，发生在1931年。当时美国经济极不景气。盖蒂惯于在不景气中迎风而上，因此，尽管他已拥有多家公司的股权，仍不肯放过这个可能赚大钱的时机，又买了价值200万美元以上的墨西哥石油公司的普通股票。不久，股票市场竟突然回跌。虽然盖蒂坚信墨西哥公司的股价会回升，但同事们却担心股票会继续下跌。他们众口一辞地劝说道：
“我们不能再冒险！”
“我们得抛出！”
盖蒂服从了多数，卖掉了墨西哥公司的股票。后来的事实证明，墨西哥公司的股票是笔大财源，盖蒂该做是大量吃进而不是全部抛出。结果，盖蒂因这个少数服从多数的决策损失巨大。
最让盖蒂痛心的一次决策发生在1932年。当时，盖蒂正有意争取在伊拉克的石油开采权，因为已有地质学家勘探出，在那片炎热的沙漠下有大量的储油。
盖蒂派代表到伊拉克，同伊拉克政府交涉，想购买一块地的开采权。伊拉克方面非常乐意成交，要价只有几十万美元。
就在此时，美国的原油价格忽然波动，东墨西哥的原油价格降到每加仑10美分，整个石油工业都恐慌起来。盖蒂认为在这种情况下开采原油是不明智的，于是命令在巴格达的代表暂时中止谈判。
1949年，当盖蒂再度进军中东时，他不得不付出比上一次多几百倍的现金，经过艰苦的谈判，才好不容易得到开采权。真是此一时，彼一时也！
对上述三次决策错误，盖蒂都进行了深刻的反省。他认为，第一次错误，是由于盲目相信专家。所以，以后当他对专家的判断有疑问时，便多请几个专家来帮助判断，而不轻易作决定。
他认为第二次错误是由于盲目从众心理。所以，以后他碰到类似情况时，宁可表现得固执点，也不轻易随大流。比如，有一次，他在加利福尼亚州看中了一块地，却由于地域与交通原因，无法建成油井。所有人都劝他放弃，甚至有人说：“你就算花一百年，也不可能钻成那口油井。”但盖蒂仍不轻易言弃。后来，一位老工人给他出了个主意：建一口小井和一条小铁路。这个超乎常规的主意一下子解决了两大难题，终于开采出了石油。
他认为第三次错误是由于缺乏调查研究造成的。所以他以后遇到疑难问题，不经调查就不作决定。这就是盖蒂，他和所有人一样，为自己的决策承担了全部后果。
不过，有所不同的是，他把正确的决策变成了财富，把错误的决策变成了创造财富的经验。这也许就是他的不平凡之处吧！
管理实践
决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。
在一次《财富》全球论坛上，新希望集团董事长刘永好谈及中国企业家失败的原因时说：70%~80%是在于投资失败，而投资源于决策失败。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”。可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
我们处理问题，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？
英明的决策可以带来无数的财富，但关键是我们每个人都不是神仙，不可能未卜先知，所以就不能保证每一次决策都是正确无误的。可聪明的生意人会从错误的决策中总结失败的经验，从而避免下次再犯同样的错误。这也就是我们常说的“失败是成功之母”吧！
——戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔
管理心语
迈克尔·戴尔（MichaelDell），美国戴尔公司创始人。他开创了电脑直销模式，使戴尔公司的电脑销售在全球电脑市场中占有率第一。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”。英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨都对戴尔大加赞赏。格鲁夫评价戴尔说：“他虽然没有拉里·埃利森那样的影响力，也不具有史蒂夫·乔布斯那种傲慢的气质，但迈克尔具有超凡的胆识，在处理那些别人认为十分棘手的问题时，他总显得那样的从容不迫。”
1965年戴尔生于美国德克萨斯。1983年他进入大学就读后，开始以打折的价格直接销售电脑。1984年1月2日，戴尔注册了“PC有限公司”。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，每月收入达5～8万美元。5月份，一年级课程考试完毕，“Dell计算机公司”成立，注册资金为1000美元。此后公司一路发展，1986年，Dell年收入已达6000万美元。到了1987年3月，才22岁的Dell就被美国学院企业家协会评为1986年度的“青年企业家”，就此在美国商界脱颖而出。
1988年几经努力，戴尔的名字受到华尔街关注，戴尔公司在纳斯达克公开上市，融资3000万美元，市场价值达到8500万美元。他大胆改革公司结构，提供了一个更有效的全球范围统一的产品资源，使销售和市场配套集中起来。1989年，Dell收入高达2.5亿美元。
随着全球的销售形势越来越好，又分别在法国、瑞士及其他一些欧洲国家开设了分公司及办事处，并于1991年3月在爱尔兰成立了欧洲制造中心。进入20世纪90年代，Dell的发展如同脱缰野马，收入平均年增97%，净利更是达到166%。
戴尔电脑公司的成长轨迹看似一帆风顺，但事实上，由于扩展规模过于快速的关系，该公司曾两度濒临倒闭的危机。一次是工程师和客户同时大量流失，另一次则是由于营业额估计错误，导致奖金周转发生困难。虽然两次陷入经营困境都是因为经营方针的判断失误所造成，但最严重的问题，还是如何脱离被感情左右的困境，慎重地做出抉择。
1995年，戴尔电脑公布直接销售电脑的计划，打算利用互联网来销售电脑，于是戴尔兴致勃勃地解释这种做法“必定十分方便，可以让客户满意”。他说：“我作决定时，相当重视数据资料，也很依赖直觉，绝不会光靠感情来决定事情。”同样的错误不可以再犯，若靠直觉和数据早早做出判断，就必须尽快付诸行动；倘若担心可能失败而犹豫不决的话，可能会错失良机。就这样，戴尔为了开发技术和设立经营体制而四处奔波。1996年7月，戴尔电脑公司开始通过互联网直销个人电脑，到2000年10月27日，营业额已达300亿美元。
