企业的发展要适应市场环境的变化，这就意味着企业经营者既要尊重企业的过去，又必须对企业自身的未来发展战略和企业价值观有一个清晰的判断。然而，即使企业的经营者对需要改变的那一部分有了一定的认识，对那些曾为企业带来成功的战略、流程、关系和价值观等做了足够的分析，企业经营者们也要防止在企业发展战略革新的过程中走得太远，盲目的行动会把本来可以成功引导企业发展的革新战略，发展成为具有破坏性的革命。企业经营者在采取措施时，切忌动作过大，更不能盲目地行动，这样做有时甚至会破坏了企业原有的核心竞争力。企业在发展的时候，有时会对那些本来还值得保留，或是应该发扬光大的东西，当做过时的战略策划，认为它们是一文不值的废物统统扔掉。这样的措施到最后往往被证明，带给企业的打击是致命的。
比如在前文，提到的火石公司，因为错误的判断而被竞争者所打败，而在之后，火石公司也采取了一些措施来弥补之前的损失。20世纪80年代，他们引进了一名新的总裁，这位总裁以企业变革出名，火石公司希望他能够带领企业走出困境。这位总裁一上任，就大刀阔斧地关闭了火石公司在美国原有的14家工厂，紧接着中断了与一些旧客户的联系，然后将企业的财务预算流程也做出了变化，从原来的由下至上改为由上至下，他还在企业中高层外部大量引入新人。这位总裁希望通过这些措施来挽回企业的颓势。这些变革就其本身来讲是相当正确的，但是对于当时的火石公司来说，这些措施过于盲目，走得太远了。
最后的事情发展为，新的总裁所发动的这些变革发展成了一场革命式运动，这令火石公司原本的轮胎制造业务逐渐萎缩，相反，投入大量的资源，用于发展轮胎零售业。尽管企业内部的一些老员工也曾经告诫过这位新任总裁：火石公司的轮胎店在过去，其实从来没有赢利过。然而，已经来不及了，火石公司对轮胎零售业的投资，使火石公司等于从零开始。在解决阻碍公司变革的障碍的同时，这一场革命式的运动却也扔掉了企业原本值得珍藏的一切。
与火石公司盲目行动相反的，是固特异公司。该企业一方面尊重企业本身过去的光辉，而在另一方面，也不为过去所阻碍。固特异公司随着市场的变化并适应市场环境的变化，企业主动采取渐进的革新，但这种革新不是暴力的革命式运动。首先，固特异公司逐步缩减传统型轮胎的产量，与此同时，尽可能给予原有工人足够的时间去适应新型子午线轮胎的制作流程和工艺，这样做的同时也表示对员工的尊敬。之后，固特异公司逐步的改变，把条件成熟的工厂转而改造成生产新型子午线轮胎的工厂，同时，也开始组建一些新的工厂生产子午线轮胎。通过这样的改变方式，固特异公司既保持了与雇员良好的关系，又能使企业产品的生产逐步变化，有序地转型以适应市场变化。此外，更重要的一点是，与火石公司放弃原有的客户的策略不同，固特异公司是进一步地投入资源，以此来强化其与客户的关系，这样就为未来的发展奠定了一个更加坚实的基础。
还有一个比较成功的例子是IBM公司。1993年，新任总裁葛斯纳加盟了IBM公司，这个时候的IBM公司已经连续三年亏损，总计达160亿美元，《财富》杂志甚至曾经将它比喻为美国商业界的恐龙，而企业的13个营运单位也甚至被人戏称为垃圾一文不值。这个时候葛斯纳来了，为了扭转企业的发展现状，在改变企业文化和削减企业成本的同时，也注意发现并培育IBM公司传统的竞争优势。硅谷中，大多企业公司都采用放任自由的管理风格，但葛斯纳却更加强调IBM公司内部的稳定性和责任感。
这位新总裁葛斯纳使IBM的客户相信，IBM公司才是可以信赖的，是能够伴随他们一起步入网络计算机世界的最值得依赖的朋友。在葛斯纳领导下，IBM公司并没有放弃原有的主机业务，而是注意在原有业务基础之上，进一步地扩展其他服务领域。紧接着，IBM公司收购了一些像莲花LOTUS公司类型的软件公司，用以弥补IBM企业文化的不足，这样做的目的，是将IBM公司发展成为一家百货店—能够满足客户全部信息技术需求。葛斯纳带领IBM所走的革新，稳步前进，每一步都有着自己的目的和目标，事实证明，这也为IBM公司带来了远远高出预期的成功：股价上涨四倍。这使得企业上下都信心满满地准备在21世纪继续成为信息产业的龙头。
上面的事例中，固特异公司与IBM公司面对市场变化时，所采取的策略是稳健的，按照计划进行，而不是像火石公司那样盲目去除传统、推行革新。因此，企业在进行革新时，切忌采取过激的革命性运动，这样做很容易使得员工，甚至整个企业都迷失企业发展的方向。在斩断过去企业的桎梏的同时，更重要的是企业要为未来做好充分的准备。企业经营者最好在革新的同时保持对企业过去的尊敬，也使企业所有的人员认识到，要适应市场环境的变化，企业要对发展战略、生产流程、与客户关系和企业价值观等进行革新，也要稳步前进，不能盲目行动。
