崛起和兴盛
在美国经济生活的日历上，1955年是汽车年。那一年，美国汽车生产商售出了700多万辆汽车，比之前任何一年的销售量都要多100万辆以上。那一年，通用汽车轻而易举就卖出了价值3.25亿美元的新增普通股，整个股市在汽车股的带领下疯狂地螺旋式上涨，引来了国会的调查。同样在那一年，福特汽车公司决定生产一种新车型一种所谓的"中档价位"（2400～4000美元）车。接着，福特公司开始推进这一计划。在设计新车时，福特公司或多或少参照了当时的流行时尚：车型又长又宽，底盘很低，车身镀有大量铬，整辆车装配了很多配件以及足以将其送入太空轨道的大马力发动机。两年后，即1957年9月，福特公司将这款名为"埃德塞尔（Edsel）"的新车推向市场，并大肆宣传，力度之大只有该公司30年前的"A型车（Model A）"可以与之相提并论。据称，在第一辆样车上市前，福特公司在埃德塞尔项目上的总花销达2.5亿美元。《商业周刊》称，埃德塞尔的市场宣传费比历史上其他任何消费品都要高。没有人会对此表示异议。福特公司计划在第一年卖出至少20万辆埃德塞尔，这是收回投资成本的第一步。
众所周知，事情并没有按照预期的发展，也许只有遥远雨林里的土著居民对此一无所知。准确地说，2年零2个月15天后，福特公司只售出了109466辆埃德塞尔，而且，可以肯定的是，这其中包括了福特的管理人员、经销商、推销员、广告员、装配工人以及其他希望埃德塞尔获得成功的人购买的数百辆甚至数千辆。109466辆的销售量还远远不到这一时期美国乘用车总销量的1%。1959年11月19日，福特公司永久停产埃德塞尔。根据最高估算，福特在埃德塞尔上损失了大约3.5亿美元。
为什么会发生这样的情况？福特公司资金实力雄厚，经验丰富，人才力量也理应十分强大，它为何会犯下如此巨大的错误？埃德塞尔尚未停产时，就有一些汽车爱好者给出了一个解释。由于这种解释非常简单而且似乎很有道理，因此，尽管当时的解释不止一种，人们还是普遍认为它道出了事实真相。这些汽车爱好者的解释是，埃德塞尔的设计、命名、广告和推广过于盲目地遵从了民意调查和动机调查的结果。他们总结说，如果过分刻意地迎合公众，公众往往不会买账，反而更青睐那些较为粗放却更加自然真诚的迎合者。福特公司对埃德塞尔的失败一直保持沉默，这是可以理解的，因为同所有人一样，福特公司也不愿意将自己犯下的愚蠢错误记录在案。几年前，面对福特公司的沉默，我竭尽所能去探究埃德塞尔的失败原因。经过调查，我发现我们所掌握的情况并不是事实的全部。
虽然埃德塞尔的广告或推销方案应该严格根据民意调查所揭示的公众偏好来策划，但是这其中仍然不知不觉地混入了一些单凭直觉而不讲科学的、推销蛇油式的过时方法。虽然埃德塞尔的名字应该也以同样的科学方法来确定，但在最后一刻科学被草率地抛弃了，取而代之的是以福特公司总裁父亲的名字来命名，就像是19世纪的止咳片或皮革皂一样。至于设计，也完全没有按照民意调查来进行，而是采取了多年以来设计汽车的标准方法，将公司各个委员会的直觉想法简单地组合在一起。如此看来，经过仔细推敲，关于埃德塞尔覆灭的常见解释基本上可以算是"传说"，而事实真相则可能是"传奇"，成为现代版的美国"反成功"的故事。
埃德塞尔的起源可以追溯到1948年秋。此前一年，老亨利·福特去世，自那以后，他的孙子亨利·福特二世（Henry Ford Ⅱ）就成了福特公司的总裁和无可争议的控制者。1948年，亨利·福特二世向包括执行副总裁欧内斯特·R·布里奇（Ernest R. Breech）在内的公司执行委员会提议，对是否需要推出一款新的、完全不同的中档价位车进行调查。于是，调查就此展开。进行调查的理由似乎十分充分。当时有一个惯例，即，一旦福特、普利茅斯和雪佛兰车主的年收入增加到5000美元以上，他们就会将这些代表较低收入和较低社会地位的车"升级"为中档价位车。从福特公司的角度来看，这本来应当是件好事，但是不知何故，福特车主往往不会将车升级为福特公司唯一的中档价位车"水星"，而是选择购买福特主要竞争对手推出的中档价位车，例如，很多人会选择通用汽车的奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克和庞蒂亚克（Pontiac），也有少部分人会选择克莱斯勒旗下的道奇和迪索托（De Soto）。福特汽车公司当时的副总裁路易斯·D·克鲁索（Lewis D. Crusoe）曾说："我们一直在为通用培养顾客。"他并没有夸大其词。
1950年，朝鲜战争爆发。这意味着福特不得不继续为竞争对手培养顾客，因为在这样的时刻推出新车是不可能的。公司执行委员会暂停了福特总裁提议的调查。这一停就是两年。然而，到1952年底，战争结束近在眼前，福特公司必须尽快捡起先前的计划。于是，调查继续进行，一个名为"前卫产品规划委员会"的团队负责积极推进。委员会将大量具体工作交给林肯-水星部门，由该部门的副总经理理查德·卡莱夫（Richard Krafve）负责。卡莱夫当时45岁左右，是一个强势严肃的人，脸上总是习惯性地带着一种迷惑不解的神情。他的父亲是明尼苏达州一份小型农业杂志的印刷工。他曾担任过销售工程师和管理顾问，之后于1947年加入福特。此后他将有充分的理由感到迷惑不解，尽管1952年时他还不可能预知未来。作为埃德塞尔及其命运的直接负责人，他享受了埃德塞尔的短暂荣耀，也经历了其覆灭的痛苦，这是他的命中定数。
1954年12月，经过了两年的努力工作后，前卫产品规划委员会向执行委员会提交了一份囊括所有调查结果的庞杂的6卷本报告。根据大量统计数据，报告预测"美国盛世"或类似的全新时代将在1965年到来。前卫产品规划委员会估算，到那时，美国的国民年生产总值将达5350亿美元，即10年内增加1350多亿美元（事实上，从这个角度来说，盛世的到来比前卫产品规划者们预计的要快得多。美国国民生产总值在1962年就超过了5350亿美元，1965年达到6810亿美元）。使用中的汽车数量将增加2000万辆，达到7000万辆。全国一半以上的家庭年收入将超过5000美元，中档价位或更高价位汽车的销售量将占汽车总销售量的40%以上。这份报告无比详细地描述了1965年的美国那将是一个令底特律 称心如意的国家，银行向外吐着金钱，街道和高速公路上跑满了巨大炫目的中档价位车，社会地位不断提高的新富阶层饱受欲望的煎熬，迫切想要拥有更多汽车。这其中的含义十分明显：如果到那时福特还没有推出第二款中档价位车不仅是新车型，还要是新品牌并使其广受青睐，公司就会与这次全国范围内的发财良机失之交臂。
另一方面，福特的管理者们都非常清楚推出新车所要承担的巨大风险。例如，他们知道，自"汽车时代（Automobile Age）"以来，有2900个美国汽车品牌涌现，包括黑鸦（Black Crow，1905年）、普通人的车（Averageman"s Car，1906年）、昆虫汽车（Bug-mobile，1907年）、丹帕奇（Dan Patch，1911年）、孤星（Lone Star，1920年）等，但是只有大约20个品牌仍然存在。他们很了解二战后汽车行业的伤亡情况，例如，克罗斯利（Crosley）一败涂地，而凯撒汽车（Kaiser Motors）虽然在1954年时依然存在，但已是奄奄一息（一年后，亨利·J·凯撒[Henry J. Kaiser]在向汽车生涯的告别词中写道："我们想往汽车这个池塘中投5000万美元，但是没想到连一丝波纹也没有激起。"看到这句话，前卫产品规划委员会的成员一定会不安地面面相觑）。福特人还知道，强大、富有的汽车三巨头中的另外两家通用汽车和克莱斯勒都已经有很多年没有冒险推出新的标准尺寸汽车品牌了，通用汽车的上一个品牌是1927年推出的拉塞尔（La Salle），克莱斯勒的是1928年推出的普利茅斯，福特自己从1938年推出水星后也没有再做过类似的尝试。
尽管如此，福特人仍然十分乐观乐观到决定向汽车池塘中投入5倍于凯撒的资金。1955年4月，亨利·福特二世、布里奇和执行委员会成员正式批准前卫产品规划委员会的建议，并且为了落实，还成立了另外一个机构，名为特别产品部门，负责人是不走运的卡莱夫。这样，福特公司算是正式认可了设计师们之前的工作。由于预料到事情的发展，这些设计师从几个月前就开始设计新车型了。设计师和新组建的卡莱夫团队在接手时都完全不知道制图板上的那辆车可能会叫什么名字，因此，福特公司里的所有人甚至公司的新闻稿中都将其称为"E车"据解释，E代表"实验（Experimental）"。
直接负责E车设计（或者，用令人厌恶的商业用语来说是"款式[styling]"） 的是一个还不到40岁的加拿大人，名叫罗伊·E·布朗（Roy E. Brown）。在负责设计E车之前，他先在底特律艺术学院学习工业设计，后曾参与过设计收音机、摩托游艇、彩色玻璃制品、凯迪拉克、奥兹莫比尔和林肯汽车。布朗最近回忆了他接手这个新项目时的雄心壮志。"我们的目标是创造出一辆独特的车，它的设计基调要明显区别于当时街道和公路上的其他19个汽车品牌，让人们一眼就能认出它来。"写下这番话时，布朗身在英国，是卡车、拖车和小型车生产商英国福特汽车有限公司的首席设计师。"我们从一定的距离对所有19个品牌的车拍了照，并对照片进行研究。很明显，从几百英尺远的地方看起来，这些车都十分相像，根本无法看出彼此的区别……它们都是"豆荚中的豆子"。我们决定选择一种"全新"的车型，使它既独特，又给人以熟悉感。"
设计师们在福特设计工作室（与福特的行政办公室一样，工作室位于公司在迪尔伯恩的领地上，就在底特律城外）的制图板上设计E车，所有的工作都秘密进行。与汽车界的其他类似工作一样，其保密措施虽然无效，却非常具有戏剧色彩：工作室的大门上挂着锁，一旦钥匙落入对手的手中，可以在15分钟内更换门锁；保安人员24小时站岗，守卫着工作室；一架望远镜每隔一段时间便会瞄准附近的高地势地区，以防偷窥者藏身在那里（所有这些预防措施，无论多么强大，都注定会失败，因为它们对底特律版的特洛伊木马都没有防御能力跳槽的设计师会高高兴兴地背叛原先的公司，通过他们，竞争公司轻易就能了解对手在做些什么。当然，没有人比竞争公司更清楚这一点，只是这类阴谋行为往往会以牺牲公司名誉为代价）。每周大约有两次，卡莱夫会低着头低调地来到设计工作室。在那儿，他会与布朗讨论，检查工作的进展情况，并给出建议和鼓励。卡莱夫不是一个能够一次说清自己目标的人；相反，他将E车的设计分解为一系列繁琐的小决策翼子板的形状，镀铬的样式，门把手的种类，等等等等。就算米开朗基罗曾经计算过他在雕刻"大卫"时总共做了多少个决定，他也没有告诉别人。但是，卡莱夫身处运行有序的计算机时代，是一个有条有理的人。根据他后来的计算，他和他的同事在E车设计期间对不下4000个问题做出了决策。他当时解释说，如果他们能将每个问题都转化为一道正确的是非题，最终他们应该能够创造出一辆拥有完美设计的车，或者至少是一辆既独特又熟悉的车。但是今天，卡莱夫承认说，他发现很难用系统来约束创造过程，因为他所做的4000个决策中有很多都无法保持始终不变。"一旦你有了一个总的主题，你就会开始缩小范围，"他说，"你会一直修改，然后对你的修改再进行修改。最后，你不得不定下某个方案，因为没有时间了。如果不是因为到了最后期限，你可能会无休无止地修改下去。"
