再次，贝尔实验室“散而不乱”，这里的科学家十分注重团队精神。艾闰博士说：“当你不能给予每一位科学家以充分的尊重时，他们必然不能回报实验室以积极的热情。”创新是一项团队活动，必须要讲究团队协作。
艾闰博士同时指出，贝尔实验室是永远也不会变的，尊重科学家与尊重科学同样重要。
对于一个企业，真正地做到尊重员工是成就卓越的秘诀，也是每一个领导者必须掌握的一门艺术。据美国一家媒体调查表明，领导者的以下三种行为对员工产生的影响最大。
第一，真诚地为员工着想。
在一个企业中，没有一种激励比真诚地为员工着想更能从内心深处打动员工。他们可能会因为你真诚的关怀而更加努力地工作，更加主动改正自己的缺点，弥补自己的不足，提升自己的业绩。正如同加州塔斯公司的执行总裁罗伯特·鲍尔博士所说：“要真正地与员工为善，因为你所遇到的每个员工都善于打硬仗。”
第二，让员工感到被尊重。
领导者要体现出对员工的尊重，就要对员工以礼相待，真诚地聆听员工的心声；要对员工少一些说教、嘲讽，多一些理解与开导。一个在平常生活中不懂得尊重员工的领导，往往在工作中也不会得到员工的尊重，甚至，由于这种相互之间的不尊重，致使领导者在许多时候会变得武断、不理智。言谈举止中，他们对员工恶意的中伤与贬低，都会极大地挫伤员工创造非凡业绩的热情。
第三，真实无欺。
一个领导，只有当他的外在言行与内在的感受相吻合时，他的行为才是和谐的。作为领导者，你的言行不和谐，员工便会怀疑你别有用心。进而在本应卖力的工作中会有所顾及，有所保留，这也是经常引起一些企业高层困惑的原因。所以聪明的领导者会与员工开诚布公地进行交流，真正做到言行一致，这样，员工就不会怀疑领导的用心，怀疑自己的工作了。
礼遇自己的员工、尊重他们独立的人格、器重他们的才干、推崇他们高效的工作方法、鼓舞他们的工作热情等，不但是一个领导者应该具备的职业素养，而且是获得别人尊重的一种重要途径。更加可贵的是，尊重能激发出员工的工作热情，这是一个企业赢得胜利的重要保障。
人才竞争：善于从对手那里挖掘人才
人才是企业的一种战略性资源，与其他资源不同的是，人才的得与失往往决定着企业的成败。尤其是在竞争激烈的商业社会，企业的竞争往往预示着人才的竞争。如果你在人才资源上胜过对手，那么你便会成为竞争中有利的一方。但是，如果你不善于用好手中的人才，甚至因此而被对手挖走，或是充分利用，那么它对你事业的打击将是致命的。
所以，美国企业家比尔·休利特会说：“没有什么比自己的人才成为对手手中的武器更让人感到可怕的了。”
休利特非常注重人才的使用与流动，他认为，人才是企业最为宝贵的资产，尤其是同行中优秀的人才，更是企业最难得的财富。他们不但有你所需要的一流的业务技能，而且你还可以从中了解到对手的一些情况。所以，聪明的管理者都善于从对手那里挖掘人才。
曾经，斯科公司通过多种途径雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但都没有成功。总裁佩恩有些坐不住了，瑞克斯对他来说是一位非常难得的人才，他曾两次获得戈拉曼飞机公司最佳雇员，还是该公司几个重大项目的负责人。于是，佩恩打算亲自拜访瑞克斯，请求他加入斯科公司。
佩恩是个聪明人，虽然他非常渴望得到瑞克斯，但是与对方交谈起来却并不显得焦急，而是与对方“兜起了圈子”。
“瑞克斯，有一家出版公司希望出版一本关于我们公司的故事的书。我想你对这些一定很感兴趣。有时间我可以送你一本，你有时间读吗？”
一个月之后，瑞克斯打来电话：“佩恩，书中的那些故事都是真的吗？”
“当然了，我没有必要骗你的。”
“但是，我真的不敢相信那些是真的，如果是那样，斯科对任何员工来说都是最理想的去处。”
“那么你希望去我们那里看一看吗？”
终于，瑞克斯按捺不住了，他如约来到了斯科公司，佩恩很荣幸地“请”来了这位工程师。经过一段时间的交谈，瑞克斯决定留在斯科，并被安排了一部门主管的职务。而戈拉曼飞机公司由于瑞克斯的离去，且一时找不到合适的人选，遭受了巨大的损失。
还有一种情景，即一些优秀的员工因为某种原因离开了原来的企业，如果管理者能够不失时机地将他们纳入自己的公司，为我所用，同样是一种获得优秀人才的捷径。
有些管理者会片面地认为，别人不用人的人，肯定能力欠缺，我的公司也不比他的差，我为什么要捡回来用呢？其实不然，人才是不分地域，无关身份的。别人不用的人才，未必不是人才，况且他离开一家企业的原因有很多种，难道一定就是能力不足吗？
因此，休利特特别提醒管理者们：必须要善于利用手中的人才，否则就不止是一种人才的浪费那样简单的一件事情。
1970年，李·亚柯卡在亨利·福特的帮助下当上了福特公司的总裁。但是很快，亚柯卡发现福特是一个毛病很多的人。他曾要求亚柯卡强行解聘一位高级主管，着实让亚柯卡头疼了一阵子，并且在公司经营过程中，福特总是喜欢与亚柯卡唱反调。
1978年7月13日，福特正式宣布解聘亚柯卡。而同年11月2日的《底特律自由报》就同时刊载了两条重大新闻：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损”与“李·亚柯卡正式加盟克莱斯勒”。
亚柯卡加盟克莱斯勒后，让人没有意料到的是，他依靠自己出众的经营天赋，很快就让克莱斯勒公司看到了新的前景。并在1983年7月13日，即福特5年前解聘他的日子宣布将为公司偿还所有债务。
第二年，他便扭亏为盈，成为克莱斯勒名副其实的救星。而在亚柯卡就职于克莱斯勒的日子里，福特公司却面临了一次破产的威胁。
同样是亚柯卡，缺少了他的福特公司很快陷入困境中，而得到他的克莱斯勒却可以起死回生。这足以说明，人才重要，善用对手的人才更重要。
用人理念：把“聪明”做为标准
生活中，经常听到人们夸奖一个人如何如何聪明。其实他们也只是就事论事，你若追问聪明该怎么界定，他们也无从谈起。那么，聪明到底该怎么定义呢？关于“聪明”，比尔·盖茨有其独到的见解。
比尔·盖茨认为，聪明就是能迅速地有创见地理解，并深入研究复杂的问题。而所谓“聪明人”，具体地说就是：反应敏捷，善于接受新事物；能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强记；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决；富有创新精神和合作精神。
比尔·盖茨说：“一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。”在这点上，微软公司确实做到了，因为他们真正拥有聪明的人才。
微软之所以如此看重“聪明人”，除了因其具有雄厚的科学技术和专门的业务知识外，还因其比较了解经营管理规则，尤其值得称道的是，他们可将这些知识和规则在激烈的市场竞争中运用的得心应手。公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批这样的“聪明人”，在技术开发上一路领先，在经营上、运作上的高超技巧，使微软成为全球发展最快的公司之一。
事实上，盖茨本身就是一个绝顶聪明的“家伙”。微软的员工及局外人士一致认为，盖茨是一个不折不扣的幻想家，他不断地蓄积力量，疯狂地追求成功，凭着他对技术知识和产业动态的理解大把地赚钱。这个“家伙”聪明得令人畏惧。
正因如此，盖茨更倾向于对“聪明人”的寻求，在公司成立初期，微软设计了一套产品的招聘制度来网罗人才。
在当时，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员对每一位候选人进行面试。后来，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约要走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校（特别是为了招收客户支持工程师和测试员）以及国外学校。
1991年，微软公司为了雇佣2000名职员，走访了137所大学，查阅了12万份履历，面试了7400人。年轻人进入微软公司工作之前，在校园内就要经过反复考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主试人。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。
微软公司通过这些手段，网罗了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了声誉，在各大学里树立了良好的形象。一位曾在IBM公司和康柏公司享受高薪水的22岁年轻新员工说：“微软的名字带有浓厚的神秘感，这使你的履历看起来非同一般。”
微软的作风就是：人人不墨守成规，不崇尚正式头衔，因此，员工们不用费尽心机拉帮结派以争来权力。公司所看重的是将产品推向市场的能力，往往权威与责任都只与那些具有这种才能的员工相伴。
比尔·盖茨说：“微软开发部门的一个重要特点便是：各个开发组全部的权力分布状况是每个人的力量和能力的反映，这绝不是千篇一律的俗套……公司的管理制度是很有伸缩性的。如果我雇佣了一个对特性构造颇为在行并极为出众的开发经理，我估计权力会自然而然地向他转移。我对此并不介意，而只会调整自己去适应这种情况。”
对这一独特用人理念的一贯坚持，使得微软这个年轻的公司充满诱惑力，吸引了一大批优秀人才，他们成为一股不断涌动的潮流，推动着微软的事业不断向前。
放手授权：让自己工作得更轻松
有些管理者做事，喜欢权力一把抓，大小事情都由自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。乔治就是这种典型的人。他总感觉员工做得不能像他一样好。虽然他觉得这样很累。于是，他向一位资深客户征求了意见。
这位客户说了两点：“第一，若你的员工像你这样聪明，做得和你一样好的话，他就不必当你的员工，早就当老板了；第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好？”
一个人只有一双手，一天即使不睡觉也只有二十四小时可供使用，况且不可能天天不睡觉。因此，不可能事必躬亲，惟有授权下属才是上策。当然，员工做错了事情，你必须加以了解和分析，他是故意，或是疏忽，或是不懂。除非是故意，否则不该大声责骂，给他难堪。如果事情发生，责备已于事无补，此时员工需要的，就是老板的体谅与细心的指导，告诉他该如何去做，如何去解决问题。问题能获得解决，不仅员工能进步，长期而言，公司也会受益，可谓一举两得。
这位客户还告诉给他，他只要做好以下几点，就会把事情做好。
1.充分授权并非不闻不问
有些人对授权有所疑惑，误认为既已授权，就可什么事都不闻不问。其实，这是错误的观念。譬如，某知名企业的老板，喜爱钓鱼，经常整天不在公司，跑去海钓，但公司业务仍然顺利进展，到底为什么？原来他做到了充分授权，同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。轻松愉快的晚餐中，该老板就从这些参与晚宴的干部中，获知公司业务的进展以及人事的概况。
授权就是让员工有自主权，让员工觉得好像自己当老板一样，获得了尊重与肯定，具有相当适度的成就感。授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命，当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不可不理，如果让公司蒙受损失，那就失去授权的真义。
2.培植潜力员工
管理者要授权，也不是对每个属下都可授权，更不是录用人之后，马上授权。在授权之前，你必须亲自观察一段时间，了解他对公司的忠诚度与处事的态度、方法。如果他足够忠诚，而且事情处理得公正、迅速和确实，那么你可采取渐进式的授权，直到你对他完全信任和满意，才可完全授权，然后在背后做些评估与追踪的工作。如此才能留住并用好一个优秀的人才。
3.信任下属才能得来好人才
授权给忠诚的下属，应做到随机应变、灵活处理，让下属业务量既能递增，又能使他们有完全的自主权，不必事事请示，要对所处理的事情都能应付自如。
4.树立正确的授权理念
首先，员工是你工作的伙伴——是创造资产的主要因素，要实现一个梦，必须大家一起投入完成。
其次，每位员工都期望得到老板的赏识——若他们的心里有这种感受的话，就是做到精疲力尽也值得一搏。
再次，让员工有学习的机会——人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，你一定要让员工有学习与犯错的机会，由错误中吸取教训，学习经验。
最后，细心教导员工——员工犯错，在所难免。任何人不可能什么事都能做对，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。
通过这位客户的指点，乔治摆脱了顾虑，开始放手授权。后来，他的工作变得轻松自如了起来。
