因此，如果有一个人信任你，那么你不要辜负他，要学会珍惜；如果你遇到一个人怀疑你，但还是要带着你做事，那么你不要排斥他，要学会感谢。因为成就你一生的贵人，很可能就是后面这个人。请常品味一句话：信任是好的，怀疑则是更好的。
管理者不要把"不应该发生的事情"发生的可能性寄托于人性本身的善恶，而应假定其一定会发生，然后事先制定预防和监控措施，如此才能及时为下属的行为纠偏，这是管理者的大爱。
如果要给管理这种严肃的爱下一个定义，那就是：开始于恶，结束于善。
换言之，管理从恶出发，才能得到善；管理从善出发，往往得到的是恶。
理解这些，是不是可以帮助你走向成熟，少走几年弯路呢？
管理管到位的六个方面
管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。
这个定义告诉我们：管理意味着要通过别人完成任务，管理是通过别人完成任务的艺术。
但是，管理者为什么不自己完成任务，而要通过别人完成任务呢？
典型的答案有三种：① 因为别人更懂得怎样完成任务。② 因为管理者自己无法独自完成任务。③ 因为自己完成任务，就不是管理者了。
这些答案，都对，又都不对。
正确答案是：因为组织中有比直接完成任务更重要的事情，如思考任务是什么。管理者的价值和使命不在于自己完成任务，而在于怎样让别人更好地完成任务。
让别人完成任务做好工作都是有条件的。在组织中创造这些条件，就是比直接完成任务更重要的事情，而这正是管理者的价值和使命。
怎样才能让别人完成任务做好工作呢？具体来说，管理者要创造六个方面的条件：
（1）意志动因条件——愿意做好。
（2）能力素质条件——具备做好的基本能力和素质。
（3）热情耐心条件——愿意持续地做好。
（4）评价标准条件——可以明确地评判什么是"做好"与"没做好"。
（5）外部资源条件——场地、设备、人员配合等可以支持他做好。
（6）方法程序条件——掌握"做好工作"的具体方法和窍门。
下面给出一些案例，帮助大家理解这些条件：
高经理领导了一个天猫店的销售团队，总经理要求这个团队在未来3年每年保持20%的销售增长。2014年9月底，高经理已经完成了2014年的销售任务，接下来高经理取消了所有的促销活动，即使连"双十一"的促销计划都有点漫不经心。
总经理应该怎么办？
如果今年继续增加销售额，那么明年增长20%的难度就会加大，因而高经理失去了在今年剩下的3个月里继续促销的积极性。总经理分析到这一原因后，应该为高经理及其团队创造意志动因条件；否则，高经理就不会把剩下三个月的销售工作做好。创造意志动因条件的方法很多，如增加对今年超出任务量的奖励力度、重新设计明年的增长目标等。
李主任有两个下属：A习惯亲力亲为、自我动手，不推脱事情，做事技巧和报告能力不足；B习惯指点别人，个人做事磨蹭，但是脑袋灵活，报告水平强。李主任号召A向B学习做事要动脑子，号召B向A学习做事要有责任心，但是收效甚微。
李主任应该做什么？
人的能力和素质的改变是非常缓慢的，甚至是无法改变的。李主任要把工夫下在知人善任上，而不是取长补短上。例如，A是个典型的"工兵型"下属，让他负责日常的事务性工作最让人放心；B做日常事务不会太优秀，但是让他教导新人会比较出色，而且让他在客户和领导面前作报告将是块材料。做的事情值100元钱，经过B的报告值1 000元钱。如果李主任让A做，本来做的事情值100元钱，经过他的描述连10元钱都不值。李主任在"知人善任"上下的工夫，就是在创造能力素质条件。
牛总最近开会的频率越来越高。他在会议上描述一番企业发展的规划、愿景和竞争的格局后，发现员工就能像打鸡血一样有了积极向上的士气。但是过几天，士气就开始消退直至恢复原样。而且，他发现自己这种打鸡血式的管理方法越来越不起作用了。
牛总，他该怎么办？
人是情绪的动物，只要方法对路，激情总能够在瞬间被点燃。演讲高手马云的成功，让人惊叹：数学差不要紧，语文才是生产力。
实际上，激情这玩意儿，来得快消退得也快。任何一项工作，只要反复的次数多，延续的时间长，就会使人的兴奋点转移，热情下降，意志松懈，努力程度和努力意愿降低，这是管理工作中的重大挑战。因而类似牛总的苦恼普遍存在。管理者必须通过不断的内在激励和外在激励，通过反馈、激励、沟通等管理措施来维持员工的热情耐心，稳定其意志意愿。这就是要创造"热情耐心条件"。
创造热情耐心条件的方法是丰富的。例如，反馈。如果管理者能经常把工作的阶段性成果反馈给完成任务的人，那就能让他感受到工作的意义和某种成就感，就能在一定程度上保持他的热情和耐心。又如，把大任务分解成小任务、缩短计划的期限、定期休假、职务轮换等，都是创造热情耐心条件的常见方法。
刘总拨出了一笔预算让行政部主任小丁把公司的年会办好。小丁在预算内订到了酒店、布置了会场、邀请了嘉宾、组织了员工的节目表演，她认为自己出色完成了刘总交给自己的任务。但是刘总对小丁的工作却并不满意，原因有三：一是邀请的嘉宾中都是客户方代表，没有邀请行业领导；二是有人抱怨准备节目占用了太多的工作时间，影响了工作；三是部分嘉宾临走时没有拿到公司准备的纪念品。小丁觉得自己很委屈，一是拟定嘉宾名单时刘总在外地，他说名单让自己和营销部的总监一起定就行了；二是所有节目的组织都是在和各部门领导商定后开展的；三是纪念品的发放和奖品都是在抽奖环节进行的，那些没有拿到纪念品的嘉宾，是因为他们抽到奖品了。
你觉得这件事情，刘总有没有错？
这个案例关系到让别人完成任务做好工作的第四个条件：评价标准条件。要让别人把工作做好，必须和别人明确"好"的标准是什么。这个标准越客观、越量化越好。
如果没有事先约定好评价标准，员工仅仅依靠自己的猜测、经验、习惯和想象进行界定，就不免和管理者的要求发生背离，甚至南辕北辙，使本来完全可以做好的工作最终受挫，达不到目的。
在现实中，管理者总是想当然地认为员工完全明白做好各项工作的评价标准，其实员工并不一定明白。而且对很多管理者来讲，可能连他自己也不一定明白什么是"好"。这样的话，对员工工作的指导和评价就难免笼统、主观、不公正和不全面了。
简言之，"你的好"等于"我的好"，才能"干得好"。
在这个案例中，小丁的过错要少于刘总的过错。如果刘总能够在事前花时间系统地把自己关于"好"的标准制定出来，并告诉小丁，相信小丁的工作是会让刘总满意的。
