程经理要求他的员工3天后完成任务。但3天后，员工报告说完不成任务。程经理责问其为何完不成？员工作了一些解释，但这些解释在程经理看来全都是推脱责任和寻找借口。他要求员工集体学习《没有任何借口》一书，但效果也不大。
你如何看待员工对不能完成任务的解释？你又如何消除员工的借口？
回顾一下前面的结论：让别人完成任务、做好工作都是有条件的。如果一个人愿意做、有能力做、愿意持续地做、知道什么是做好，那么他依然做不好的原因，很可能是他完成任务、做好工作的外部条件不具备。这些外部条件包括外部环境、工作设备、工作场所、外部协调、内部流程不畅等因素。管理者必须要创造的第五个条件是：外部资源条件。
如果员工对完不成任务的解释是指向外部条件的影响，管理者应有耐心地倾听员工的解释，从中找到帮助员工的方向。
如果员工对完不成任务的解释是指向自己的，管理者不应武断地指出下属是在寻找借口，而应引导其把解释转化为对自己工作方法的检讨。
卓越的管理者会养成这样一个好习惯：在开展工作前，和员工一起预测可能遇到的外部障碍，事前把外部干扰排除掉，或者作出应对策略。
王总为了提高公司的竞争力，要求新进的员工必须毕业于教育部直属的名牌大学，本科生以下不予考虑，研究生学历优先。但是3年过去了，王总的公司并没有从这项人事制度改革中获益。他现在逢人就讲："名校毕业靠不住，清华大学毕业等于零"。
高材生为什么并不受民营企业的欢迎？
这几乎是一个社会现象，人们很容易将之上升到中国高等教育模式失败等高度来认识。实际上这与企业的管理水平有直接关系。
让别人完成任务做好工作的第六个条件是"方法程序条件"。这个条件与"能力素质条件"有什么区别和联系呢？
一个具备了能力和素质的人，也不一定能完成任务，做好工作，因为他还需要掌握"做好工作"的一些技巧方法和小窍门，也就是Know-How的部分。能力素质条件主要靠招聘选拔、知人善任来创造，而方法程序条件主要靠培训来创造。
虽然不能迷信学历和名校，但是名校毕业生的能力素质普遍高于非名校毕业生，却是个客观的事实。世界500强公司经常会设计一些古怪的题目来考察面试者是否真的聪明和会思考，他们不仅在名校中招人，而且还要设法让自己招到其中最聪明的。
但这些聪明而有才华的毕业生，却并没有给王总的公司带来竞争力的提高。对此，真正需要检讨的是王总自己，很可能是他以为这些年轻人能自动地掌握做好工作的方法和窍门，从而忽视了职业培训。
技校的毕业生通常能很快掌握工作方法和程序。对于没有培训体系的公司来说，雇佣技校毕业生或者有经验的熟手，显然比雇佣刚毕业的大学生要合适得多。
即使是雇佣有经验的熟手，培训依然是不可缺少的管理工作。管理者必须主动发现员工技能的不足和欠缺，把培训当成不可缺少的管理责任。正所谓：不会育人，就无人可用。
以上六个方面是一个整体，缺少任何一个方面都不能通过他人做好工作，管理的效果都不会很好。在现实中，之所以有员工不能做好工作，就是管理者没有系统完整地创造这六个方面的条件。
管理格言说："没有管不好的下属，只有不会管的上级"。在管理中有一个"二八原则"：下属没有做好工作，主管要承担80%的责任。
海尔集团董事局主席张瑞敏曾说："无效管理和有效管理永远是一对矛盾。所以无效管理、无效劳动并不是在一次会议上讲一下、排查一次就能解决的，而是要天天讲、月月讲、年年讲。无效管理的主要责任在管理者身上，因为导致无效管理的主要原因在于管理思路，而管理思路出自管理者。"让别人完成任务、做好工作，这句话也被称为管理中的"成事定律"。成事定律的六个条件就是一种管理的思路，创造这些条件就是管理者的责任，就是管理者应该做的事情，它是组织中比直接完成任务还要重要的事情。
PDCA：管理管到位的行动指南
管理学家认为整个管理活动可以用PDCA循环来表示。PDCA循环又叫质量管理环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善管理活动质量的过程中。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
P（Plan）——计划。它包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。
D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。
C（Check）——检查。它是指总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
A（Action）——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环可以使管理人员的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。此外，它具有如下特点。
1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环
PDCA循环作为管理活动的通用模型，不仅适用于整个工程项目，也适用于整个企业和企业内的部门、科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
２. 新环带旧环，持续改善，不断向前循环
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，工作的质量就会提高一步，然后再制定下一个新的循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。因此，PDCA循环可以实现一种持续的改善和上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使管理工作的车轮滚滚向前，持续改善。如图1-4所示。
图1-4 新环带旧环，持续改善，不断向前循环在日本的丰田汽车、软银等企业中，以PDCA循环为核心内容的管理培训和资格证书，是员工第一次当主管的必备条件。原因在于，对基层管理者而言，学习管理从PDCA循环开始，是一种简单实用的方法。
顺便提一句，日本企业管理领域的最高奖是以大力提倡PDCA的管理学家爱德华·戴明的名字命名的，被称为"戴明奖"。该奖项始创于1951年，日本企业界认为戴明博士的教诲帮助日本建立了一个科学可靠的管理基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量和企业管理才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。
