未来的不确定性使人们对未来充满了恐惧和无奈。这种恐惧迫使人们想方设法去控制未来，以避免不确定性事件对人们造成的伤害。而人人控制未来的唯一方法就是对未来可能发生的各种事件进行预测和分析，找出最可能发生和可能造成最大伤害的事件，并采取相应的对策以消除或减少这些事件的危害。
因此，计划的本质就是预测未来、规划未来、控制未来。
计划包含两个基本要素：目标和行动方案。
在实际工作中，计划通常是一种书面性的文件，涉及目标（做什么）和达到目标的方法（怎么做）两个基本要素；规定了怎样实现目标、分配资源、把握时间进度和实现目标的其他必要行动。
接下来，本书从如何设定目标和行动方案两个方面，阐述把计划工作做到位的方法和程序。
设定目标的方法
1968年毕业于哈佛大学的理查德·波斯丁教授，在给哈佛学子的演讲中，曾反复讲述一个农夫的故事：
有个农夫拥有一块土地，生活过得很不错。但是，当他听说如果有块土地的底下埋着钻石的话，只要拥有一块钻石就可能富得难以想象。于是，农夫把自己的地卖了，离家出走，四处寻找可以发现钻石的地方。农夫走向遥远的异国他乡，然而却从未能发现钻石，最后，他囊空如洗。一天晚上，他在一个海滩自杀身亡。
真是无巧不成书！那个买下这个农夫土地的人在散步时，无意中发现了一块异样的石头，他拾起来一看，它晶光闪闪，反射出光芒。他仔细察看，发现这是一块钻石。这样，就在农夫卖掉的这块土地上，新主人发现了从未被发现的最大的钻石宝藏。
这个故事是发人深省的。理查德·波斯丁教授指出：财富不是凭奔走四方就能发现的，它只属于那些自己去挖掘的人，只属于那些依靠自己的土地的人，只属于那些相信自己能力的人。
理查德·波斯丁教授指出，在管理工作中，若管理者善于为下属和工作团队树立积极的目标，将会产生巨大的激励作用：
（1）目标产生积极的心态。目标是一个人努力的依据，也是对他的鞭策。目标给人一个看得见的彼岸。随着这些目标的实现，你就会有成就感，你的心态就会向着更积极主动的方向转变。
（2）目标使你看清使命，产生动力。有了目标，你对自己心目中喜欢的世界便有了一幅清晰的图画，你就会把精力和资源集中于你所选定的方向和目标上，因而你也就更加热心于你的目标。
（3）目标使你感觉到生存的意义和价值。人们处世的方式主要取决于他们怎样看待自己的目标。如果觉得自己的目标不重要，那么所付出的努力自然也就没有什么价值；如果觉得目标很重要，那么情况就会相反。如果你心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想（人生目标）又是由一个个目标组成的，那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。
（4）目标使你把重点从过程转到结果。成功的尺度不是做了多少工作，而是获得多少成果。
（5）目标有助于你分清轻重缓急，把握重点。没有目标，我们就很容易陷入跟理想无关的现实事务中。一个忘记最重要事情的人，会成为琐事的奴隶。
（6）目标使你集中精力，把握现在。目标对目前的工作具有指导作用。也就是说，现在所做的，必须是实现未来目标的一部分。因而目标能让你重视现在，把握现在。
（7）目标能提高激情，有助于评估进展。目标使你心中的想法具体化，更容易实现；使你干起活来心中有数，热情高涨。目标同时提供了一种自我评估的重要手段，即标准。你可以根据自己距离目标有多远来衡量取得的进步，测知自己的效率。
（8）目标使你产生信心、勇气和胆量。信心、勇气和胆量来自于"知彼知己"。对目标及实现过程的清晰透彻的认识，必然使你从容不迫，处变不惊。
（9）目标使你自我完善，永不停步。自我完善的过程，其实就是潜能不断发挥的过程。而要发挥潜能，你必须全神贯注于自己的优势以及会有高回报的方面。目标能使你最大限度地集中精力。当你不停地在自己有优势的方面努力时，这些优势必然会进一步发展。
（10）目标使你成为一个成功的人。美国19世纪哲学家、诗人爱默生说："一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路！"关于目标对管理活动的重要性，当数现代管理学之父彼得·德鲁克的阐述最为经典，他说：
人并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定工作。
人在目标明确的情况下，可以对自己负责。
管理者要通过目标对下属进行管理。
德鲁克把这些观点发展成为一套专门的理论，出版了《目标管理与自我控制》这一管理名著。
具体来讲，管理者怎样给团队和团队中的每个人设定目标呢？这要从目标的定义谈起。
所谓目标，就是对努力结果的期望。个人目标就是对个人努力结果的期望，团队目标就是对团队努力结果的期望。因此，管理者制定目标的过程，就是沟通、发现和确定期望的过程。
例如，管理者在给下属设定目标时，要学会询问下属："我希望你在哪方面努力，努力后带给团队什么结果？你希望我在哪方面努力，努力后带给你什么结果？"当管理者这么做的时候，就能够让下属明白自己对他的努力结果的期望，同时也能发现下属在完成目标的过程中，对管理者的期望，这种双向沟通的结果，有助于形成双方一致接受的目标，可以实现《孙子兵法》中所说的"上下同欲，则战无不胜"的理想境界。这里的"欲"，是目标，更是期望。
衡量目标是否到位的原则
制定目标看似是一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，管理人员必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即：
Specific：目标必须是具体的。
Measurable：目标必须是可以衡量的。
Attainable：目标必须是可以达到的。
Relevant：目标必须和其他目标具有相关性。
Time-based：目标必须具有明确的截止期限。
无论是制定团队的工作目标还是员工的个人目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
1. Specific：目标必须是具体的，反对笼统含糊的目标团队不成功的重要原因之一就是因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
请读者朋友思考一下，以下的目标是不是好目标？
每个助理都要有营销意识。
这个季度我们要全力以赴。
你负责把这个项目剩余的问题解决了。
这个月的重点是在各大论坛发帖子。
上述目标都不是恰当的目标，因为黑体的文字让目标变得含混不清。例如"每个助理都要有营销意识"，这种对目标的描述就很不明确，因为增强营销意识有许多具体做法，如市场调查、提供优质服务、减少客户投诉、消除品牌负面消息传播等，甚至名片上要放QQ号码、打电话要使用礼貌用语等也属于营销意识的范畴。当助理不明白"营销意识"具体是什么含义的时候，他就没法确定自己的工作，为了掩盖自己的懵懂无知，他会按照自己的理解去做一些有用或没用的事情来应付目标的完成。
"全力以赴"更是目标描述中常见的错误用语。
一个父亲带孩子去田间劳动，让孩子把田里的一块石头搬到地外去。孩子用双手试了试，说搬不动。父亲说，"你要尽全力才行。"孩子使全力又试了试，石头依然纹丝不动。孩子说，"我尽力了还是搬不动，我不搬了。"父亲说，"你找根棍子试一试。"孩子找根棍子把石头撬动了一半，然后沮丧地坐在地上，他说，"我已经全力以赴了，我搬不动，我再也不搬了。"父亲说，"你还没有尽力，至少你还没有花力气来寻找我的帮助。"这个故事很形象地刻画了职场中的情形。如果你不能给下属制定出具体而清晰的目标，只是要求下属全力以赴，那么很可能的结果是，下属遇到困难就放弃，而放弃的理由却无可挑剔，因为"我已经尽力了"。
具体的目标好处多多，而模糊的目标坏处多多。
1. 相互理解彼此的期望，消除误会
2.具体的目标给人指明行动的方向，可以带来你想要的结果和行动
3. 责任清晰
1. 彼此不理解，工作中会产生猜测、狐疑和误会
2.别人会做你不希望做的事情，因为他不知道你到底想要什么
3. 责任不清
2. Measurable：目标必须是可以衡量的，可量化、可检查、易判断管理格言说："你衡量什么，你就得到什么。"不可衡量的目标，意味着无法检查效果，无法干预和奖惩，也无法得到你想要的结果。
你从以下的对话中发现了什么问题？
领导问："你这个月工作干得怎么样？"
下属答："还不错。"
领导问："你为什么觉得你做得还不错？"
下属答："因为我做了……遇到了很多的困难，通过我的努力克服了它们。"上述对话的汇报逻辑是这样的："我做了些什么事、有些什么困难、付出了多少努力等"。
而在现代组织管理中，逻辑应该是反过来的，下属应该汇报的是："我的目标是什么，达成了百分之多少，还有多少差距，打算用什么样的行动减少这些差距。"上述对话看似是汇报的逻辑问题，其实反映的是目标制定方式的落后和粗放，改善的方向是学会使用量化目标和用数据说话。
3. Attainable：目标必须是有难度的，但也必须是可以达到的目标必须是通过努力可以实现的，如果一个人怎么努力也实现不了目标，那他就只能放弃实现目标的努力。但是目标也不是越简单越好，因为简单的目标无法激发人的潜能。因此，目标要困难到足以激发人的潜能，但又不能让人感到不可企及。
管理者的职责就在于：让人相信看上去不可企及的目标，其实是可以实现的。要做到这一点，管理者必须做好三件事：设计目标台阶、教练和鼓舞。
设定目标就好像在树上挂苹果。把苹果挂在人一张嘴就能吃到的高度，是不合适的，因为这没有激发人的任何潜能；为了激发人跳跃的潜能，可以把苹果挂在跳起来可以摘到的高度；如果把苹果挂在跳起来也摘不到的位置，人就不会跳起来了，但实际假设这个高不可及的苹果必须要摘下来，怎么办呢？这个时候管理者就必须教会下属通过助跑跳高的技术。如果把苹果挂在助跑跳高也摘不到的位置呢？这个时候管理者要教会下属撑竿跳高的技术。
这个例子中，苹果的不同高度代表的就是目标的台阶，管理者教会下属跳跃技术、助跑跳高技术、撑竿跳高技术，就是在做培训下属的教练工作，而不断给予下属超越自我勇气的工作，就是管理者的士气鼓舞艺术。
4. Relevant：目标必须和其他目标具有相关性，尤其是与最终目标具有相关性目标不是独立存在的，而必须与组织内的其他各种目标具有相关性，这种相关性有以下各种内涵：
周期相关：周目标需与月目标相关，月目标需与季目标相关，季目标需与年目标相关。
垂直相关：团队成员目标需与团队领导目标相关。
水平相关：团队成员之间的目标需有相关性。例如，团队成员承担不同目标的工作量要以都达到基本饱和为最佳，因为劳逸不均的目标分配是其他团队成员不能接受的。
技能相关：目标的实现要尽可能与成员的长处相关。用人之长，容人之短。
责权利相关：目标对最终目标的贡献要与利益分配相关。
在管理实践中，不仅要设定目标之间的相关性，而且还应该把这种相关性告诉给执行目标的人，其中的原因可以用心理学中的"信息激发责任"原理来解释。该原理发现：人一旦知道自己很重要，就会产生更多的责任感。正所谓"能力越大，责任越大"。假如你知道你是来自伽马星球的超人，你自然会产生拯救世界的责任感。
因此，要经常告诉团队成员，其目标与其他目标的相关性，要让他知道其目标对团队其他成员目标的实现以及与最终目标实现之间的关系和重要性。
5. Time-based：目标必须具有明确的截止期限没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
如果没有时间限制，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度就会不同，团队领导着急，但团队成员不知道。到头来团队领导可能暴跳如雷，而团队成员觉得自己很委屈、很无辜。
如果一个目标需要较长时间才能完成，那么应该增设细化出阶段性的时间目标，在过程中予以检查和处理。
