自1990年以来，在家用电脑市场排名第一的苹果公司，市场占有率一直在10%～14%，可是到1994年上半年，却跌落到了10%以下。而当时强有力的挑战者——惠普公司和康柏公司，正跃跃欲试地想要取苹果公司而代之，成为新的行业领袖。
面对这种情况，总裁斯平德勒采取了一系列激励措施，他赋予每个员工更富有挑战性的工作，并从中提升一些优秀的管理人员和创新人员，安排他们到一些重要的岗位任职，以此消除长久以来广泛弥漫于员工之间的自满情绪。这种新的挑战极大地激发了员工的工作热情和潜力，提升了企业的活力，增强了其核心竞争力，使苹果公司重新走上高速发展之路。
在人力资源决定企业竞争优势的今天，就参与竞争的企业而言，谁能有效地增加工作的挑战色彩，谁就能更充分地激发员工的潜能，从而推动企业的不断发展。
制定行动方案的结果导向原则
一个完整的计划至少包含了一个目标和一个行动方案。
行动方案是实现目标的方法。如果目标是目的地，行动方案就是路径。
目标和行动方案，构成了一张计划路线图。
当目标设定之后，为了实现目标而制定的行动方案，应该符合结果导向原则。
所谓结果导向原则，是指所有的行动方案都要指向结果，并能最终带来结果。
由于目标是对努力结果的期望，因而目标符合SMART原则，才有结果导向的前提。
什么是结果导向呢？我们来看一个例子：
一位企业领导让李浩去买书，李浩先到了第一家书店，书店老板说："书刚卖完"。之后他又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有。李浩又去了第三家书店，这家书店根本没有。
快到中午了，李浩只好回公司，见到领导后，李浩说："跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！"领导看着满头大汗的李浩，欲言又止……买书是任务，买到书是结果，李浩去实践任务，却没有业绩，也就是说，他有了苦劳，却没有功劳。不仅如此，他还浪费了半天的时间，而这半天时间老板必须给他支付工资……只要动一下脑筋，就可以想到许多好主意。如李浩买书，至少有三种方法可以保证他完成任务，把事做成。
方法一：打电话给书店，确定哪一家书店有这本书，再去购买。
方法二：上网查找这本书的信息，向网上书店订购或直接联系出版社邮购。
方法三：到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。
这三种方法都可以保证李浩得到书，但他没有这样做，不仅没有解决问题，反倒成为了问题的制造者。
李浩的行为就是一个典型的缺乏结果导向思维的例子。
姜汝祥先生在其著作《请给我结果》一书中举了一个"九段秘书"的例子。
总经理要求秘书安排次日上午9点开一个会议。通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这是"任务"。下面是秘书的九个段位的具体做法。
一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书的做法：抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人都被及时通知到。
三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还要先了解这个会议的性质是什么，总裁的议题是什么。然后给与会者发去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事或记不清的事争吵）。
六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还要在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员或其他人员。
八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，及时汇报总经理。
九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的"会议"流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！
从以上九个不同段位的秘书的做法中可以看出，执行并不是只有一个结果，不同执行力的人给出的结果也不同。但无疑九段秘书给出的结果才是最具执行力的体现。
所以，我们在做工作时不能将目光只停留在"完成任务"上，我们应该看得更长远一些，将执行的着眼点放在"结果"上，而且，最好是一个能够创造价值的好结果。
因此，管理者在制订计划的过程中，要常问自己："我们想做什么？我们打算怎么做？这样做将会给自己和团队带来什么结果？这个结果是我们正在追求的吗？"有效计划的特征综合前面的阐述，可以勾画出有效计划的基本特征：① 目标符合SMART原则。② 行动方案符合结果导向原则。③ 两者缺一不可。
显然，第一个象限的计划符合有效计划的特征。读者朋友可以自行对照一下，你的计划水平目前处在哪个区域？
另外，组织中的计划还应该成为一个体系，分成不同层次的计划。
1. 高级层次：决策人员的战略计划
决策人员的战略计划的主要内容涉及公司要达到的整体性成果：
（1）长期目标和政策。
（2）组织向何方向发展，为什么。
（3）什么样的预算需要批准，需要什么资源。
（4）由什么人控制什么事，什么人应该对什么事负责。
（5）所期望的成果是什么，何时、何地要达到这些成果。
2. 第二层次：高级管理人员的策略计划
高级管理人员的策略计划主要是为了实现全面指挥：
（1）如何实现已确定的目标。
（2）需要什么样的一般的资源和设备。
（3）什么时候实行已经过批准的方案。
（4）应该在什么地方对一些重要活动加以协调。
（5）什么人对哪些业务进行监督。
3. 第三层次：中基层管理人员的工作计划
中基层管理人员的工作计划常常要规定部门的业务重点：
（1）中基层管理人员个人工作安排、工作布置。
（2）要求有一些什么样的具体日程——什么时候，什么地方，为什么。
（3）要求有一些什么样的部门设备——什么时候，什么地方。
（4）如何对员工工作进行指示和激励。
（5）进度报告和必要的改正措施。
（6）为了完成所分配的任务而需要进行的协调。
4. 第四层次：各个岗位的工作计划
前三个层次计划的执行最终都有赖于各个岗位的计划支持和落实，因此各个岗位的工作计划应包括以下内容：
（1）岗位任职者的每日工作计划、时间安排。
（2）需要什么人、什么时间的什么支持。
（3）遇到了何种困难，是否需要请示汇报，或自己的解决办法。
（4）进度报告和必要的改正措施。
（5）完成任务的优先次序。
（6）对被打乱了计划进行调整。
组织中不同层次的计划之间是什么关系呢？一般人会认为是包含的关系、整体与部分的关系、从属关系等。这些答案都不能算错，但却都不够明确和科学。
管理学中用"手段-目的链"来解释上下级计划之间的关系。
较低层次的目标是实现上一层目标的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，这种层层锁定的链条被称为"手段-目的链"。
"手段-目的链"准确地描述了组织中各种目标和各种计划之间的关系。高层计划中的行动方案，绝大部分要转化为下层计划中的目标。由于实现某一目标的行动方案不止一个，因而要转化为多个下层计划中的目标，如此一来，就在组织中形成了一个目标体系和计划体系。
例如，组织高层的目标之一是降低运营成本10%。假设实现这一目标的手段包括：① 裁减5%冗余员工和岗位。② 把反对浪费、厉行节约的原则贯彻到工作的各个方面。③ 提高产品研发的成功率。④ 通过质量管理减少产品返修率。
那么高层管理人员实现目标的上述手段，就应该转化成为下层人员的目标，如：① 人力资源部门的裁员目标。② 行政人员的压缩会议开支目标、提高办公耗材使用率的目标（如要求内部资料双面打印）。③ 研发部门的市场调查目标。④ 生产部门的采购目标、生产目标、检验目标等。
因此，从事管理工作是需要集思广益和想象力的，因为你实现目标的手段越丰富，你能给下属开发出来的目标才能越丰富。
制订计划前的调查
任何一个可行的计划都应该是基于企业本身的条件和外部环境的现实要求之上的。如果一个计划超出了企业本身的条件限制，或者与现实环境存在偏差，那么，这个计划肯定是无效的和不可行的。
如果要保持计划与企业内外环境的一致性和适应性，计划制订者就必须在编制计划之前对企业的内外环境进行扫描、调查和预测，以便为计划的编制提供各种参考依据。
企业调查的目的就是要了解企业内外环境的各种情况，一方面能及时发现问题，另一方面能为计划提供各种数据。
企业调查内容的范围很广，从企业内部的人、财、物、生产等到企业外部的市场供求情况、消费者心理、国家政策、法律的规定和竞争对手的情况等。
企业调查是一项严肃细致的工作。它有自己的一套工作方法和程序，根据不同的内容，采用不同的方法。调查要尽可能地以数据说话，而不能想当然。
企业调查是一项长期性的工作。这是由于企业外部情况是在不断变化的，不可能调查一次之后就一劳永逸，而是要不断理解新情况、新变化，以使计划决策建立在可靠的基础上。
1. 调查的内容
一般来说，企业调查可分为市场调查、竞争对手调查、社会政治经济文化因素调查和企业内部情况调查几个方面。
（1）市场调查。在作用于企业的各种因素中，市场是与企业最为密切相关的因素。因此，市场调查是企业调查最重要的一环。
市场调查的内容很多，其中最重要的部分是消费者调查。消费者调查首先是对市场按一定的标准进行划分，了解消费者在各个地区、各个阶层的分布情况。然后，在市场细分的基础上，找出企业产品的主要消费者和忠实消费者。企业应该充分重视这两种消费者的意见和要求，并最大限度地予以满足。
在对这两种消费者进行调查时，一方面要了解他们对产品的品种、规格、花色、价格、数量、质量和服务等方面的意见和要求；另一方面要注意他们的购买动机和偏好。
调查了解市场购买力也是市场调查的重要内容。因为，购买力决定着市场需求情况。同时，企业也不应该忽视对市场潜力的调查。
（2）竞争对手调查。在市场竞争日益激烈的今天，竞争对手调查的价值日显重要。
竞争对手调查主要包括四个层面：
首先，企业要对竞争对手的基本情况有所了解，明确哪些是企业的竞争对手，数量是多少。在确定竞争对手时，主要依据它们的战略定位和采取的竞争战略而定。
其次，企业要对竞争对手的竞争实力和核心能力进行了解。每个企业都可能有自己的核心能力，这种核心能力是企业获取竞争优势的主要源泉。因此，了解竞争对手的核心能力有利于企业扬长避短。
再次，企业还要分析竞争对手发展新产品的动向、对用户的服务方式等，以便为企业的产品和服务开发提供依据。
最后，企业也不能忽视对潜在竞争对手的调查。通过调查可以使企业在潜在竞争对手发展起来之后有备无患，采取相应的对策。
（3）社会政治经济文化因素调查。"风物长宜放眼量"，企业为了从长计议，还必须对外部环境进行更广泛的调查，包括国内外的政治局势，国家政策、计划、法令等，以及社会文化、社会心理、科学技术的发展。这些因素对企业产生着不同程度的影响。
（4）企业内部情况调查。在了解外部环境的同时，企业还必须对企业的内部环境进行调查，了解企业的内部情况，以便使计划与企业的实际情况相符。
企业内部调查的主要内容有企业的生产能力、技术水平、管理能力、资源条件等。对本企业情况的了解，可以通过对企业的产、供、销各方面情况的统计分析来进行。通过对生产技术资料的分析可了解企业的生产能力和技术水平。通过对各种销售资料的统计分析，可了解本企业产品在市场上的反映。对企业内部情况了解的准确程度取决于企业的基础调查工作做得如何。
通过企业内部情况调查，管理者可以对企业的强项和弱项有所了解，这对计划的制订是非常重要的。
2. 调查的步骤
（1）预备调查阶段。企业调查的目的是收集与分析资料，以便为企业计划的编制提供依据。因此，企业在调查时要先确定调查的范围和调查的对象。为了确定调查的范围和调查的对象，企业一般先进行初步情况分析和非正式的调查。
