（2）正式调查阶段。企业在预备调查的基础上，要结合本企业经营中存在的主要问题，明确调查的目的。调查项目可以是多方面的，如企业产品的价格、质量、数量、销售途径和技术水平。
在明确调查目的之后，就要确定调查资料的来源以及收集方法，并制定调查计划。
无论是第一手资料还是第二手资料，收集的目的是为了应用。因此，资料的收集要有针对性。在有计划地收集资料时要注意保持资料的系统性、完整性和连贯性，还应注意及时收集有关调查问题发展动向和发展趋势的情报资料。只有如此才能为计划提供可靠的依据。调查计划包括了企业调查的目的、调查的对象、采用的方法、调查费用的支配以及调查的作用。
（3）结果处理阶段。这一阶段是将收集到的资料进行整理、统计和分析，然后根据分析结果提出调查报告。在处理时，首先要把调查到的资料进一步核实并分类。其次再进行统计计算，有系统地制成各种计算表、统计表、统计图，以便使用和分析。
3. 调查的方法
调查的目的在于取得各种信息。信息不同于资料，信息是对一大堆杂乱无章的资料整理后的解释。比如，将一张张发票加以汇总，可找出不同地区的销售量。这个不同地区的销售量就是一个重要信息，它解释了一大堆发票中所隐含的产品市场分布。调查工作本身就是对资料的加工整理。
一般来说，调查方法可以分为资料法、询问法、观察法、实验法和抽样法。
（1）资料法。资料法是通过各种渠道收集有关企业经营活动方面的相关资料进行分析、整理的方法。使用这种方法费用少而效果好。
（2）询问法。询问法是以询问的方式作为收集资料的手段，将所要调查的事项以当面或电话、书面的方法向被调查者提出询问，以获取所需要的资料。询问法是市场调查中常用的方法。
询问法按调查方法的不同可分为个人询问、集体询问、电话询问、信件询问、电子邮件询问等。这几种方法的采用，依赖于调查问题的性质和要求以及资料范围、调查经费、时间长短而选定。
（3）观察法。观察法是在被调查者感觉不到的情况下进行观察的方法。这种方法不直接向被调查者提问题，而是从旁边观察并记录所发生的事实，观察被调查者的行为、态度，如调查者在现场观察顾客的行为。这种方法可以比较客观地收集资料，调查结果比较接近实际，但要求调查人员富有经验。
（4）实验法。实验法是先选定某一特定市场和时间进行小规模的实验，然后进行分析，看是否值得大规模推广的方法。实验法应用的范围很广，凡是产品改变品种、价格、质量、规格、花色、包装等因素时，都可采用实验法。通过实验，了解消费者对于价格是否接受，花色品种是否受欢迎，以确定是否生产、生产多少。
日本一家灯泡厂生产出一种能保护视力的新灯泡，先请1 300个家庭免费试用，一家给两个，2周后征求意见，86%答复是肯定的，他们认为新灯泡确有保护视力的作用。这样灯泡厂心里就有了底，于是委托100多家商店试销10万只新灯泡。不久，灯泡全部售出，于是灯泡厂开始大规模生产。
（5）抽样法。企业调查资料最好用全面调查的方法取得。这种方法所取得的资料全面可靠，但花费人力、物力、财力较多，并且调查的时间长，不适合一般企业的要求。
企业在品种多、产量大、用户多、销售范围广的条件下，可选用抽样的方法。即从全部调查对象中选择一部分具有代表性的对象加以调查，并据此从数量上推断全体的调查方法。抽样调查既省钱、省力、省时间，又可以把调查对象集中在少数有代表性的对象上，可获得与全面调查相近的调查结果，所以这种方法在调查中被广泛使用。
计划前的预测
计划中的预测是根据过去和现在的资料，运用科学的方法与手段，找出事物发展的内在规律，估计或推断其未来发展的趋势，计划的未来含义间接表明预测是计划工作的重要组成部分。法约尔认为预测是管理的本质，并认为计划是各种预测的综合产物，不论是长期计划、短期计划、专门计划或其他计划，都是这样。
对未来状况估计的正确与否，依赖于人们对社会、经济、科学技术和自然环境等方面的认识深度。从理论上来看，事物发展的规律是可以认识的，因此，几乎对任何事物的发展都可以预测。但是，人们对事物发展的规律的认识程度总会受到各种条件的限制，特别是有些经济、社会现象错综复杂，按人们已有的认识水平，对未来状况中所包含着的一些不肯定的因素，尚不能作出完全肯定的结论，而只能作出估计。
预测是有主观性的，特别是随着时间因素的扩大、预测时间的延长，更带有主观性，但是，它仍然是计划过程的必不可少的组成部分。作为长期计划的基础，预测试图使未来的环境减少一些不确定性。自觉地对社会、政治、经济和技术进步进行预测，将有助于管理者避免掉入可能具有灾难性的陷阱。实践表明，经常性的监督并不一定能保证成功，企业必须要有能力利用已经认识到的机会，把计划工作和其他管理工作建立在科学的预测基础上。
一般来说，预测需要解决的问题有：将要产生什么样的市场？产品销售的数量将是多少？产品将以什么样的价格出售？将生产何种产品？技术发展的状况将如何？生产成本将是多少？国家的各项政策将会发生哪些变化？现有的竞争对手有哪些？
1. 预测的程序
预测的程序，一般可以概括为以下九个步骤：
（1）确定预测的目的及其用途：预测有两种目的和用途，其一是预测未来，为编制计划提供科学依据；其二是对执行计划的预期结果做出预测。在第一种情况下，预测是为计划提供依据；在第二种情况下，预测是预测计划工作的结果。
（2）确定预测的因素。根据确定的预测目的或用途，选择、确定可能影响预测目标的各种因素。
（3）收集、整理和分析资料。依据预测目的及选定的影响预测的诸因素，准确而详细地收集各种历史的和现状的资料，并加以整理，分析其发展趋势。
（4）选择适当的预测技术。对不同的情况分别选用不同的预测方法，并尽可能对同一预测对象采用不同的预测方法进行预测，以便比较分析。
（5）理论抽象或创立预测模型。在对客观经济现象进行分析的基础上，寻找其规律性，创立模型。
（6）假设因素和建立模型条件。
（7）进行预测。根据选定的预测方法和模型，进行计算，并核对所得到的预测值。
（8）计算预测误差。
（9）提出预测报告。
对预测工作进行定性、定量的综合分析，作出最终预测，并提出预测报告和决策建议。
以上是预测的基本程序。作为一种程序，其各个步骤是紧密相关的，是不能省略的，也不能跨越进行；否则，将无法得出令人满意的预测结果，甚至于作出错误的预测。
2. 预测的方法
由于预测的对象和期限的不同，所采用的预测方法也不同。到目前为止，预测方法已超过200多种，而且随着统计学、数学、运筹学在管理中的运用，以及管理科学的发展，预测方法还在不断增加，从粗略的估计到精确的计算都有。虽然方法繁多，归纳起来大致分为三类，本书简要介绍如下。
（1）直观法。直观法主要靠人的经验和结合分析能力来预测。这种方法自古有之，但如何做到尽量尊重客观实际，而不陷于主观武断，仍然大有学问。
直观法主要有：经理人员评判意见法、专业人员分析法、专家意见法等。
（2）外推法。这是一种利用过去的资料来预测未来状态的方法。事物的发展总是有联系的，过去和未来不可能截然分开，这种联系是建立外推法的客观基础。这种方法的特点是简单易行，只需有关过去情况的可靠资料，就可以对未来作出决策。但这种方法不能揭示事物之间的内在联系，用于长期预测可靠性不高。在短期和近期预测中用得较多。
外推法有：简单平均法、移动平均法、加权平均移动法、指数平滑法等。
（3）因果法。这种方法强调找出事物变化的原因，找出原因与因果的联系方式，并以此来预测未来。这种方法也是经济预测中常用的方法。
因果法有：回归分析法、数量经济法等。
计划中的沟通与参与
计划的制订并不是管理者一个人的事，不论计划的大小，都是如此。
因为，只有让每个与计划有关的人和部门都知道计划与他们的利害关系，才能使计划的执行变得顺畅。而且，最重要的是，计划本身的编制也需要从他们那里获取必要的信息，只有这样才能制订出切实可行的计划。
获取这些信息的最佳方法就是设法让每个与计划有关的人和部门都参与到计划的制订工作之中。其中，计划交流会议是最有效的方法。
计划交流会议的次数和长短主要根据任务的规模和复杂程度而定。但是，按照一般的标准，计划交流会议应该包括以下内容：
会议1：给会议成员定向和定位。
会议2：制定会议的目标、范围和工作任务表。
会议3：建立最后的工作任务分析表及任务结构图。
会议4：确定各任务的依赖关系及持续时间。
会议5：制定进度表和预算。
会议6：任务落实和动员大会。
与相关人员进行积极的互动和让他们参与到计划的制订中来是至关重要的，这些工作对计划的制订和执行都会产生非常积极和有益的影响。这一点也是许多缺乏计划经验的人所忽略的。
计划的调整
在日益复杂多变的市场环境中，保持计划的灵活性是非常必要的。如果计划失去了与环境的适应性，计划的价值就荡然无存，甚至会使企业贻误市场机会。要保持计划与环境的适应性，就必须不断对计划进行调整和修正。
管理者在调整计划时，应遵循以下几项原则。
1. 及时性原则
调整计划是为了使企业的计划更适合企业生产经营的现实环境。企业生产的外部环境经常发生变化。各种因素的变化都直接或间接地表现为市场的变化。一旦这些因素发生了变化，再按照已有的计划进行经营活动，企业就要蒙受一定程度的损失。因此，企业内外环境发生变化时，企业应根据这种变化及时调整计划，使企业计划跟上市场的变化，以最快的速度适应外界，把损失减少到最低限度。
2. 预见性原则
在市场竞争中，哪个企业更具有预见性，它就更能适应市场的变化。如果总是跟在市场的后面跑，企业就难以取得竞争中的主动权。常常有这样的情况：能正确预测市场的变化的企业，就能够赶在变化的前头，及时调整计划，向市场推出新产品；而那些对市场变化缺乏预见性的企业，待发现市场明显变化后才调整计划，便错过了时机。所以，管理者应根据企业生产经营环境的蛛丝马迹，加强预测，面向未来，根据对未来的预见调整计划。
3. 能动性原则
当企业根据外部环境的变化调整计划时，调整后的企业计划对于企业的人力、物力、财力等提出了新的要求。如果企业不能满足这些要求，那么调整后的计划便等于一纸空文。因而，企业应充分发挥自己的能动性，及时调整企业内部的人力、物力、财力，使企业内部条件得到最合理的使用，为实施调整后的计划创造条件。
4. 协调性原则
企业根据市场变化对某项计划进行的调整，往往涉及企业的其他计划。企业是一个整体，各方面的工作相互联系、相互制约，因而，在调整计划时，应在新的基础上使企业的各项计划达到新的协调。这就要求管理者在调整计划时，全面分析、统筹安排，对各个相关计划进行同步调整，以维护企业的整体利益，避免形成由于其他计划的牵制使调整后的计划难以实施的局面。
5. 相对稳定性原则
企业的经营环境每时每刻都在发生着变化。如果企业的计划也每时每刻都进行调整，那么，一则管理人员的精力都得放在调整计划上，无暇顾及其他；二则这样频繁的调整也使计划变得只与最近的过去和最近的将来有关，在某种程度上丧失了计划对于未来实践的指导意义。因此，企业在调整计划时，还要注意使计划保持相对的稳定性，而要达到计划的相对稳定性，就要大力提高计划的预见性，使企业计划能够预见和适应未来的变化。
管理者可以选用的调整计划的方法包括滚动计划法、外推式预测法和备用计划等。管理者应该根据企业的特点、任务的性质和内外环境的变化趋势，选用适宜的调整计划的方法。
1. 滚动计划调整法
滚动计划调整法是定期调整计划的一种方法，包括以下几个步骤：
（1）管理者应把对某一时期（10年、5年、年度、季、月）的计划按相等的时距划分为若干阶段（如把企业的5年计划划分为5个年度计划，把企业年度计划划分为4个季度计划或12个月度计划）。
（2）当第一个阶段（如头一年、头一季、头一月）结束时，收集这一阶段计划的执行情况，将实际情况与计划加以比较，找出存在的差异。找到实际与计划之间的差异是进行分析的基础。
（3）对实际情况与计划之间的差异进行分析，找出产生差异的原因，根据企业的战略目标对差异进行评价，对此要分析这种差异对企业有利还是有害。
（4）管理者应根据对头一阶段实际与计划的差异的分析评价，修正原计划中剩余阶段的计划，顺次修订下一时期的计划。
（5）将调整后的剩余时间的计划和新拟定的下一时期的计划合并为一个计划。
