当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
——彼得·德鲁克
上个世纪末，中国IT行业的网络烧钱游戏经历了短暂的疯狂之后，纷纷恢复了理智，冷静下来，大家在反思网络泡沫的时候，不约而同地提到一个关键的问题“赢利模式”。
不错，“网络的地位越来越重要，网络的空间可以很精彩，未来网络将会改变我们的生活，扮演越来越重要的地位，它们甚至会替代传统的媒体……”够了没有？“对不起，我关心的是你的商业模式问题——你将如何赢利？”
迈克尔·波特说：“企业的任何战略都必须以持续赢利为目标。”如果说战略是舵，那么驱动舵的手是什么？是什么驱动着企业的战略，决定着企业的经营成败呢？答案就在于：商业模式。
在中国媒体竞争日趋激烈之时，对于媒体人来说，最重要的或许不是“怎么做”的问题，而是“做什么”的问题。对“做什么”作出回答，便是战略的制定，而第一步，便是寻找适合自己的商业模式。
商业模式在企业界绝不是新鲜的话题，先有模式、后有企业，我相信是很多总裁、CEO的共识。经营企业，商业模式比高新技术更重要，模式直接决定了企业的发展方向，是解决企业所有问题的关键。今天，一场席卷全球的经济危机，以及信贷生产的成本的上涨，使许多企业巨人纷纷落马。但令人诧异的是：遍布世界各个角落的沃尔玛却变成了抽金泵，“天天平价”照旧天天打，钞票源源不断地从微笑的顾客手中流入收款机。沃尔玛凭什么在零售业的冬天中一枝独秀？核心就是沃尔玛抓住了最关键的物流和仓储管理环节，以低存货和低运营成本转化为低价格，以低成本商业模式持续赢利。
媒体经营与企业经营没有本质上的差别，媒体同样需要找到持续赢利的战略，找到战略背后确保媒体持续不断赢利的舵手——传媒赢利模式。但是在具体的思考过程和方式上，媒体却有着独特的差异，而这些差异往往不是被人忽略就是被人误解。
那个创造媒体神话的江南春，在寻找到楼宇视频后，曾说到：人生就像赶路，途中看到一辆很大的巴士，上面有很多的人，想必是个不错的行业，我也冲了上去，凭着年轻力壮，我把不少人挤到了一边，终于抢到一个靠窗的位子坐下。从此行业里有了我的名号，有了我的地位，可是有人没有挤上这辆大巴士，他继续往前走，很快发现一辆紫色的敞篷法拉利停在路边。他拉开车门，一踩油门便绝尘而去。江南春这里讲的这个人就是凭借在网游上的独到眼光而成为中国首富的陈天桥。
在这里，我们不想媚俗地大谈什么新媒体创新模式，毕竟四大媒体还是主流。放眼望去，今天大部分的媒体依然还在“内容优化”已经过度饱和的“公交车”上寻找赢利的“座位”，太多的媒体因为持续亏损，因为赢利问题而被淘汰出局，它们的台长和总编们永远不明白，为什么大家对媒体内容的评价很好，但广告商就是不买账？
一旦触及“商业”、“赢利”，不少传媒人就谈虎色变。今天，所有的媒体（目前还保留政府全额拨款的媒体除外）都必须直面赢利模式的问题，尽管媒体承担着社会责任，媒体是文化机构，我国的媒体还背负着一个颇具特色的组织性质——“事业化单位、企业化经营”；但是，恐怕谁也不会否认，如果媒体不能生存下去，其他的理想和责任，又从何谈起？退一步说，媒体即便能够苟活于“市”，却无法持续赢利，又怎能很好地实现其目标呢？
事实上，随着文化产业大潮的来临，媒体的转型势在必行——朝着现代企业目标迈进。这意味着，媒体领导者需要擦亮眼睛，更新思维，为媒体设计新的发展模式，才能在市场中始终前行。
一、三种商业模式
要寻找未来的发展之路，最好的办法是研究历史和现状。商业模式也是如此。当今媒体的主流商业模式，大致有三种：第一种是通过发行和副产品开发赢利，也就是销售内容产品，可以叫做内容产品商业模式。在国内，媒体最初的“商业模式”几乎都属于内容产品商业模式，那就是媒体不需要负责经营，只需要生产出有“宣传价值”的产品，政府来买单。以报纸行业为例，传媒市场化改革前，报纸主要依靠发行以及政府补贴来生存或者实现赢利。今天的《读者》、《新华文摘》、《体坛周报》以及付费电视频道都属于内容产品商业模式。
这种模式之下，媒体产品的销售过程相对简单，直接面对最初也是最终的消费者——观众或者读者，媒体经营者思考的出发点是最大化地实现销售，卖得越多，成本越低，产生的利润就越多。随着经济的发展、信息的爆炸直接导致了受众的分化，市场也被分割，内容产品商业模式逐渐式微。
在这种背景之下，媒体的另一种商业模式逐渐形成，即主要依靠广告收入来赢利，可以称之为广告产品商业模式。
今天，几乎90％以上的报纸和杂志以及将近100％的电视台都依靠广告收入来维持生存和发展，因此广告任务额度也成为悬在各大媒体广告部主任头上的达摩克利斯之剑。
在这种模式之下，报纸行业单纯的发行基本亏本或者不赚钱，观众免费收看电视台的节目（目前观众支付的电视收视费是为网络公司传输节目支付的传输费用，而并非为电视台制作节目支付的费用）。电视台为了让更多的观众看到节目，还经常搞有奖收视，吸引观众收看，每年投入数千万开展落地、入户工作，收入主要依靠广告补贴。
随着商业的进一步发展，竞争更加激烈，企业渠道成本急剧增长，媒体作为信息传播的渠道所具有的成本优势得以体现。于是诞生了第三种模式——渠道产品商业模式。简单地说，媒体通过作为展示和销售产品的平台和渠道而赢利。
近年来兴起的“电视购物”栏目及电视购物频道就是此种赢利模式的典型代表。目前国内较大规模的100多家电视购物实体中，有2/3以上是电视台通过出租或提供相对闲置的频道和时段，与专业的电视直销公司合作来运营的，如重庆的GS模式、东方的CJ模式。
这种模式的意义在于，通过商业营销与电视媒体的结合，打破了电视台过分依赖收视率和广告收入的单一赢利模式，同时充分利用电视台闲置的人才、技术设备，打造电视台赢利的替代性资源；另一个意义还在于，它有可能成为运营困难的地方电视台的新机会。2004年，上海文广集团的“东方CJ”销售业绩是1.56亿元，2008年达到15亿元；湖南广电更是将“电视购物”视为电视台运营发展的拐点，希望借电视购物改写单一的传媒产品；贵州电视台也在2007年申办了专业购物频道“家有购物”。
从目前来看，一部分媒体实际兼有广告产品和内容产品两种商业赢利模式的特征。例如《读者》、《体坛周报》等媒体的收入就是广告和发行各占一部分。而许多媒体还兼有广告产品模式和渠道产品模式的特征，例如现在中国的许多卫视频道和一些地面频道，在销售品牌广告的同时还充分利用一些非黄金时间做电视购物节目。
但是，这种情况不会长久，模式混用造成的直接结果是定位模糊，并导致媒体内部矛盾加深。真正理想的选择是以某一种商业模式逐渐占据绝对主导的地位，以获得清晰的目标，这是任何企业发展的基础。
就中国媒体环境，以上三种商业模式将长期并存，但广告产品商业模式将处于绝对的主导地位，因此笔者将就该模式下的媒体经营观念进一步展开探讨。
内容模式思维
内容产品商业模式与广告产品商业模式虽然是两种不同的模式，但从时间轴上来看，前者出现的时间和发展的历史远远比后者早，而且影响也根深蒂固，尽管今天的媒体收入绝大部分已经来源于广告，但是，相当一部分媒体的营销观念和思想依然还停留在内容产品商业模式时代，这种观念的错位必然为媒体营销带来巨大的障碍。
与内容产品商业模式相对应的一个理论是所谓“二次销售理论”：媒体经营经过了两次销售，第一次是媒体把内容销售给受众，第二次是媒体把受众销售给广告商。该理论虽然明确了媒体运作的整个过程，但并非经营良方。其致命的错误在于，以内容作为产品，但该产品却并不直接产生商业价值。对于媒体来说，内容乃至发行都是成本中心，只有广告才是利润中心。
在二次销售理论的指引下，第一次销售与第二次销售看起来是浑然一体的。传媒管理者似乎也认可这样的逻辑：第一步是要把产品销售给观众和读者；第二步才把观众和读者卖给广告商，我只要做最好的产品，吸引最多的人，利润自然就来了。
事实并非如此，当大家把辛辛苦苦吸引来的读者和观众出售给广告商的时候，才发现广告商并不买单或者并不需要，或者是成本太高。媒体靠高昂的内容投入所获得的读者和观众资源却带不来丰厚的回报。原因在于，所谓一次销售和二次销售，本质上就是脱节的。在第一个阶段，媒体付钱给读者（投入），第二个阶段，广告主付钱给媒体（收益），读者与广告主是不同的人群，具有不同的需求和特质，因而必然是断层的。
有一种媒体产品——图书可以解释这个问题。图书是写给读者看的，而且由读者花钱买，所以图书的销售中，只有一个人群——读者群，而没有别的群体，因此，图书出版商只需要考虑目标读者群的需求就可以了。
然而，其他媒体不行。在媒体组织内部，采编部门考虑的完全是第一次销售，而媒体的广告部门考虑的完全是第二次销售。这二者的价值一旦没有得到结合，就不可能形成完整并且一致的价值点。这就是二次销售过程的脱节，这种现象在中国的传媒界比比皆是。电视台的广告部与总编室之间的矛盾，报纸的广告部与编辑部之间的矛盾正是这种脱节的活生生的体现。
广告模式思维
破除内容模式思维，是为了找出：对于媒体组织，谁是真正有价值的客户。如前所言，如果内容和发行都是成本中心，而广告是利润中心的话，答案自然就分明了——广告商才是让媒体直接收益的群体。
让我们换一种解释的方式。商品是什么？商品是进行交换的劳动产品；商品必须通过让渡使用价值，获得价值；劳动者从获得的价值中扣除生存资料成本，进行再生产。
尽管媒体内容是带有意识形态的特殊商品，但既然是商品，就必须遵守市场规律。我们来看媒体商品的交换过程：内容生产方（使用价值的提供者）交易对象（价值提供者）
电视台、报纸杂志等广告商
使用价值：收视率、阅读率价值：广告收入
大家发现了什么？简单的交易方式，被“二次销售理论”复杂化了。从本质上来说，无论是内容产品商业模式和广告产品商业模式，都可以看做只经过一次交换，不同在于前者的消费者是读者和观众，后者的是广告商。简而言之，在广告产品商业模式下，媒体的消费者就是广告商。
既然广告商才是媒体的消费者，那么，媒体经营者就需要更新思维了。在广告产品商业模式下，媒体必须通过广告收入维持采编成本、覆盖发行成本及运营成本，也就必须根据广告商的需求及潜在需求来进行经营行为的调整和战略制定。在广告模式之下，观众和读者是达成传媒与广告商之间销售的介质。
一定会有人反对这样的观点，可能还有人会跳起来将这本书撕得粉碎。但必须要强调的是，“根据广告商的需求及潜在需求来进行经营行为的调整和战略制定”并非指要根据广告商的要求来编辑报纸或者制作电视节目，这样会让媒体变成软文专版或者电视购物频道。
或者又会有人提出疑问，难道说在广告产品商业模式之下，读者和观众已经不重要吗？不，我们为读者或者观众下的定义是“介质”。恰如，你的目标是河的对岸，没有桥你就无法实现目标。所有的交换必须通过良好的介质来实现，所以介质在整个运营过程中依然重要，只是考虑的程序有所不同。而最实质性的改变是：这个时候的受众群体是特定的受众群，并不是任何受众群，内容也是特定的内容而不是任何的内容。
媒体逆思考模式
第一，内容与广告，谁是中心？
在重新定义了媒体的消费者之后，有必要重新来建立这个思考流程。把原有的从读者和观众出发，强调内容，然后“强销”给广告商的思考流程进行全新的思考，从终极的消费者—广告商入手，进行逆向思考。
全新的思考模式是：首先考虑广告商的需求，广告商需要什么或者说在这个市场上媒体卖给广告商的价值是什么。如果这个市场上已经有若干媒体存在，媒体提供给他的独特价值又在何处？他是否有需求？
总体而言，广告商需要的价值可以分为两个方面及两个层面。两个方面是指目标核心人群、符合投放标准的覆盖率；两个层面是指：现有需求、潜在需求。根据广告商的现有需要及潜在需要，重新思考媒体营销组合的基本要素，选择和界定出核心人群，为它提供合适的内容，最大化地满足这部分人群的需求，最大化地占有这个人群，从而建立完整的价值链。
如今，即使是非常了解客户需求的媒体经营部门，最关注、投入力气最大的还是客户的实际需求。而我们要强调的是，重视并挖掘广告商的潜在需要，因为它潜藏着巨大的赢利空间。
媒体逆思考模式呈现出一种全新的视角。它从媒体的赢利模式入手，以媒体对于市场的终极价值作为思考的原点，而其后的所有行为，包括产品的规划和设计都成为有方向的战略行为，从而真正地实现了产品和市场需求的一致性。战略行为的一致性，不仅解决了媒体的发展前景和市场空间问题，还为媒体的产品内容生产、渠道、推广、营销提供了方向指导。
