谁掌握了渠道，谁就掌握了市场
渠道，实际上是生产线的延续。产品制成面世，只是它生命的开始，而不是终结。商品生产的终极目的是为消费者所接受，满足他们的需要。如果产品生产出来，只是堆积在库房，不仅无用武之地，而且浪费了存储资源。可以说，渠道就是横跨在生产者和消费之间的一座桥梁，每一个企业都必须为自己的产品寻求通路，在渠道策略上，自然也是八仙过海、各显神通了。
今天，制造商的渠道设计与管理面临的另一个巨大挑战是渠道代理商、批发商和零售商的日益强大。国内外的大中型连锁超市对小供应商的压力和国美、苏宁等大型专业店对家电企业的反制都是很好的证明。
今后，在分销渠道中处于领导地位的并不一定是生产厂商，很有可能是中间商。换言之，在今后的市场上，生产厂商不仅需要考虑制造业的竞争对手，还需考虑怎样获得渠道的控制权和适应渠道结构的变化。
随着市场经济不断的变化，厂商所面对的市场细化和专业程度都越来越高，使得绝大多数生产厂商原有的传统渠道系统很难适应已经发展和变化了的市场。如今，渠道系统的变化、消费者需求的变化、影响企业营销决策的其他环境因素的变化，企业渠道决策与管理的难度可以想象。当然，这也增加了渠道设计的多样性选择，生产厂商也有更多可供选择的渠道模式、渠道成员和管理工具。
其实，渠道既是公司与竞争者进行销售竞争的手段或工具，也是一种竞争的资源。作为资源的一面，它又具有有限性，如网点位置的不可替代性。
另外，由于对渠道进行调整需要付出很大的代价，涉及环节非常复杂，因此也使销售公司在制定渠道决策及管理政策时需要格外谨慎。
既然渠道如此神通广大，作为企业来说，当然不能掉以轻心。不过，如果一味地信赖渠道，恐怕也非长策。通过对渠道能力的提升，诚然可以锻造竞争优势，由此可以铸就企业的核心能力。但另一方面，毕竟渠道只是价值链中的辅助环节，它必须有源源不断的源头活水，才不至于干涸。总之，渠道不是万能的；但没有渠道，却是万万不能的！虽然渠道难做，但却不能不做。渠道优势的来源，关键在于提升其速度，抢占市场先机。
然而，近几年来，很多公司并没有针对营销环境的变化采取相应的变革方案，使营销成员间的合作关系与信息网建设不到位，导致各级中间商的恶性竞争，损失了很大一部分产品市场的占有份额。因此，抓住当前营销环境的变化方向，适时改进营销渠道策略，充分利用营销渠道线路，变竞争为合作，已成为现代企业关注的首要问题。
销售渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变数最大的资产。企业需要通过渠道走货，消费者需要通过渠道的流通功能得到各种各样所需要的商品。因为渠道是完成交易的场所和环节，所以绝大部分企业、消费者都不可能离开渠道而发生交易。
渠道，是企业生产线的延续
产品从生产厂商那里生产出来之后，就进入了销售和流通领域。然而，产品顺利销售的成功与否，除了企业本身的努力外，还需依靠渠道成员的合作。这要靠双方的努力，不像产品的开发、价格的制定、促销手段的运用是生产企业单方面可以控制的。
事实是：许多为工业客户提供服务的生产厂商并不是在各自的销售渠道中都占据着主导地位。生产者寻求买方，消费者寻求其需要的产品，往往处于“双寻”的过程中。分销渠道将生产厂商、中间商和消费者联结起来，其触角伸向各层次的买卖双方，使双方能方便地找到交易对象和产品，缩短寻找过程，节约精力和金钱。
一家公司的长期生存与发展，很大程度上依赖于其所在的分销渠道系统的协调与效率，以及能否最好地满足最终消费者的需求。因此，能否选择能获得竞争优势的分销系统，是将新开发或者以往的产品顺利送到消费者手中，实现利润转化的关键。
因此，对生产厂商而言，有独立资源价值的渠道，最重要的价值在于：它们能够最终影响消费者决策，帮助他们选择某项产品或者是放弃选择某项产品。
渠道的主要功能是将产品（服务）分销给消费者。在这一过程中，需要各方共同努力，完成产品的一系列价值创造活动。渠道是信息传递和反馈的重要途径，是市场得以良性循环的保障，这是不断发展的市场对渠道提出的必然要求。
随着产品通过渠道不断进行普及，一方面消费者向生产厂商和经销商提出要求，呼唤完善、便捷的售后服务和技术支持；另一方面，制造商也迫切需要倾听顾客的呼声，搜集第一手的市场资料，做好下一步的细分工作。于是，渠道就被赋予了各种信息传递、反馈的传递功能，为供需双方达成共识立下“汗马功劳”，也使市场在不断的交流中走上良性循环的轨道。
斯蒂勒公司是美国一家生产办公设备的生产商，该生产商虽然拥有优质产品，有竞争力的价格以及有效的促销手段，但最终还是通过选择一家优秀的代理商，为顾客提供了满意的服务，从而取得了较好的成果。
某天晚上，斯蒂勒公司在纽约地区的代理商迈克正与家人共进晚餐。这时，迈克接到纽约一家大银行的设备经理打来的电话。这位设备经理在电话里冲着迈克大叫大嚷，暴跳如雷。原来，这家银行通过迈克向斯蒂勒公司订购了一批价值50万元的粉色开放式办公室用隔板系统，可是刚收到的第一批600张隔板却全是蓝色的！当时，墙壁已经粉刷好了，门也已经漆好了，地毯也已铺好，就等银行董事长前来视察安装情况了。时间只有一个星期。
迈克接到电话后，本可以推却责任的，因为他只是代理商。但迈克没有这样做，他在电话里向设备经理真心诚意地道歉并保证马上改正错误，在董事长视察之前安装好600块粉色隔板。
迈克积极想办法协助公司解决问题：（1）尚未交货的部分隔板立即改成粉色的；（2）已运到的600张蓝色红色隔板暂不退货，但必须尽快运来2000码粉色纤维布。
待粉色纤维布运到后，迈克组织人力，在500块隔板上刮掉了蓝色纤维布，全部套上了粉色纤维面并安装好，银行对此十分满意。
显而易见，正是纽约这位代理商第一流的经营素质为斯地勒公司挽回了名誉，斯地勒公司才能在竞争中占一席之地。
正因为渠道在生产厂商与消费者之间有着如此举足轻重的作用，业内各大厂商无不投入大量人力物力，不断地扶持、拓展和完善自己的渠道体系。IBM 的蓝色快车和佳能打印机遍布全国的维修站，都堪称业界的典范。所以，经销商在渠道中间的作用是显而易见的。
今天，越来越多的企业认识到：市场竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是一个个完整的分销系统之间的竞争。
渠道是企业最重要的资源之一
计划经济乃至整个短缺经济时代，企业的产品只要生产出来了，几乎都不愁销路；只要产品出了门，就用不着企业操心。这种忽视渠道、轻视渠道的观念多少也延续到了今天。如今，很多企业仍然沿袭着传统的思维，只将资金、技术、设备等视为企业的资源，舍不得花大价钱投入销售渠道。事实上，这是多数企业对营销渠道的一种误解。
营销学中最重要的阐述来自于“4P”理论：产品product、价格price、渠道地点place、促销promotion。产品、价格、促销这三个要素是制造类企业设计自身利润模式、销售模式的重要工具，因此有很多的延伸与发展。
真正说来，渠道以及渠道在内的中间商是企业倚仗的重要资源。渠道对生产企业的最大价值在于其网络优势，而不单单是其成员目前的经济实力和经营业绩，一个良好的销售网络往往能使制造企业的营销能力超过自己的生产能力。
例如，美国的希尔温·威廉公司目前拥有并经营2000家以上的零售商店。西尔斯公司出售的商品中，有50％来自它拥有股权的制造厂。假日旅馆正在形成一个自我供应的网络，它包括地毯厂、家具制造厂，以及大量为其所控制的再分销机构。总之，这些组织以及其他的类似组织都是大规模的、垂直一体化的系统。
国内最大的防盗门企业美心集团，把目光从专业市场和大商场的普通终端，转移到了更接近消费者的社区。每当新楼盘落成，业主即将入住时，即在新楼盘附近临时搭建一个美心门专卖店，在业主眼皮底下展示美心系列产品，为业主提供选择、购买、搬运的方便，这是一种比任何宣传和促销更有效的社区销售方式。
除了制造商自己的努力之外，良好的分销渠道可以在这两个方面为企业以至整个渠道创造和加强竞争优势。销售网络是经销商得以和企业合作的资本，是最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是经销商将经销的产品向消费者转移的过程中所经过的路径。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。面对竞争渠道，分销系统还需要有自我调节与创新功能，以便建立与细分市场之间的更有效的联系。
格力空调在全国建立了格力自己的销售渠道。海尔集团斥巨资在国内全面建立自己的销售连锁专营系统。温州的奥康皮鞋在全国建立了上千家的连锁专卖店。宝洁、伊利、联想、戴尔这些品牌效应卓越的大企业，每年都进行着艰难的渠道整合。他们成千上万的销售人员在市场一线进行着持续不断的分销运作。
以上这些著名公司成功经营的一个共同点，是通过管理其所选择的渠道，在各自的市场中成功地实现了自身的差异化，发掘了产品线和自有品牌优势。它们能够成功地管理渠道的一个原因是，认识到销售网络的发展和各种形式的渠道支持对企业发展的重要作用。如果没有渠道管理，得不到相关机构的协作支持，无论你设计得如何优秀，也不会有好的报答。
人们常常标榜可口可乐，认为可口可乐注重品牌，它的胜利就是品牌的胜利。但事实上，可口可乐真的不注重渠道吗？答案是否定的。他们把渠道做得比谁都认真，比谁都专业，甚至还提出了“永远不要得罪渠道”的口号。
