1.1 员工是风筝，管理是风筝线
什么是最有效的管理？怎样才能让员工既服从管理者的统一指挥，又能充分发挥自己所长，一展才华？无数位管理者都问过自己这样的问题。实际上，没有人愿意把员工管得太死，因为这样会扼杀员工的潜力，抑制他们的个性和才华，不利于企业的发展。但是很明显，一个团队要是缺乏管理，如何在“管理”与“放手”之间把握一种平衡，求得管理效果的最大化，是摆在现代管理者面前的一个必修课题。就必然会走上灭亡之路。所以，如何在“管理”与“放手”之间把握一种平衡，求得管理效果的最大化，是摆在现代管理者面前的一个必修课题。
于是我们说，把员工当成在天上飞翔的风筝吧！只要管理者握好风筝线，风筝就能永远在你的掌控之中，同时又能一逞飞翔的自由与痛快。
其实，许多知名的企业和成功的公司，都是采用的“风筝式管理”。人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。微软就有一条很重要的用人原则：“人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。”他们提倡放手让员工自由工作，公司不会干涉太多，只会把握大的方向，细节由员工自己斟酌决定。
美国某轮轴制造企业的总裁麦克弗森做得更彻底，他干脆说：“把企业交到员工手里！”他让员工直接控制自己部门的人事、财务和采购等，表面上看好像分散了总公司的权力，似乎有悖于经济原理——人们一般认为统一采购可以降低进货成本。但是麦克弗森却说，他更担心某个部门向他报告，采购部门的差错是如何影响到他部门的工作，以至于无法按时完成任务。而现在，如果各部门感到必要的话，“他们可以联合起来压制进货成本”。
在麦克弗森的企业里没有作业准则，员工也不用写报告。一位执行副总裁说：“我们相信员工，他们可以放手去做，公司绝不会管得太多。”这家企业管理者所做的，就是为员工们提供各种工作的计划，让员工们照着完成。就是这种“风筝式的管理”，让麦克弗森的企业在20世纪70年代成为投资报酬率排名第二的企业，并凭着被业内贬得一文不值的生产线，顺利渡过了70年代末那场严重的经济危机。
现在许多管理者都说，员工就是企业的主人。但是，“主人们”却总是受着各种各样的束缚，无法自由地展开工作。很多秩序井然的公司，其实正在失去最为宝贵的财富——“员工一旦管理者管得太严太死，就会像扯紧了手中风筝线的放风筝者，他的风筝永远也飞不高、飞不远。们丰富的、永不枯竭的创造力宝库”。一旦管理者管得太严、太死，就会像扯紧了手中风筝线的放风筝者，他的风筝永远也飞不高、飞不远，他的员工永远也凸显不出自己的最大才华。
管理者用人，忌讳把所有事都抓在手里，事无巨细都要过问。固然，只有统一的管理，才能有统一的意志、方向和步调，才能朝统一的目标迈进；但是，这种统一本身就暗含着矛盾：团队是统一的整体，每一个员工却都是独立的个体。统一永远只能是辩证的统一，管理永远也不能套用一个模式，或只有一种意志。管理者应该做的就是尊重员工个体的独立性，并充分利用这种独立性，大胆放手，让员工去自由飞翔。管理者应该做的就是尊重员工个体的独立性，并充分利用这种独立性，大胆放手，让员工去自由飞翔。只要手中牢牢抓住那根风筝线，员工就始终不会脱离整体的利益，始终会为公司和企业服务。
三国时的诸葛亮，号称是历史上最聪明的人，至今都有“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的俗语，他俨然已经成为聪明人的代表。人们称赞他，不仅仅因为他足智多谋，忠诚尽职，也因为他作为三国之中蜀国的主要缔造者之一，创下了不朽的功绩。
虽然身居宰相高位，但是诸葛亮并不算一位成功的管理者。至少，他不懂得“放手”，不懂得“风筝式管理”的艺术。根据史书的记载，诸葛亮不管是治理国家还是行军打仗，总是事必躬亲，大事小事都要自己来抓。甚至军士的粮草消耗他都要亲自安排，不愿假手他人。但是管理者一个人能有多充沛的精力呢？最终的结果，只能是诸葛亮操劳过度，积劳成疾，吐血而亡。后人感叹他：“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”诸葛亮的逝世，不能不说是蜀国的一个遗憾，它改变了三国的政治形势。
现在人们谈起诸葛亮，还多是称颂他鞠躬尽瘁、死而后已的精神，却很少有人想到要吸取他的教训。作为管理者，事事自己亲自抓，一是夸大了自己的能力；二是限制了手下人的才能；三是打击了手下人的积极性。综合起来，就会造成整体效益的缺失。在诸葛亮管理的时代，没有听过蜀国有另一位以智谋著称的人，也没有其他名将和大臣，导致蜀国的管理后继无人。是诸葛亮不能容人吗？不是。他只是没有放手给人才发挥的机会罢了。不然，人杰地灵的巴蜀山水，怎能不产生许多风流人物？又怎能轻易地葬送在阿斗的手里！
善于放手能最大化地发挥员工才能，培养锻炼挑大梁的人才，轻松达到管理的高境界。善于放手，让员工像风筝般展翅高飞，是管理者必须学会的技巧。太多的事例已经证明，这样做的好处巨大：它能最大化地发挥员工才能，培养锻炼挑大梁的人才，轻松达到管理的高境界。如此切实有效的管理方法，聪明的管理者决不可错过。
1.2 领导是员工最直接的表率
1.2.1 率先垂范，会唤起下属的崇敬感
《论语·子路》中，孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那么，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。虽令不从。”意思是当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那么，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。曾国藩认为：作为统兵的主帅，自身的表率作用是非常强的，只有靠自身的清廉有信，才能获得部属的拥戴。同样的道理，企业领导人的德才学识，与企业的命运息息相关。也就是说，能否把个人价值与企业价值融为一体，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献的精神和对公司的热爱，都会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导者能与员工同甘共苦，也会激起员工的无限热情，从而扭亏为盈。
许多员工眼中的领导者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就难以获得员工的尊敬；如果管理者不能以身作则，给员工起表率作用，那么必然不能取信于属下，员工也必然不能顺利完成管理者下达的各种指令，进而必然影响企业的经营、发展和壮大。所以，在管理者应该掌握的管人绝招中，最基本也是最重要的一条，应该是管理者的“自我要求”。作为管理者，你是否对自己的要求远大于对员工的要求呢？你是否会站在客观的立场，为员工设身处地考虑？作为管理者，你是否对自己的要求远大于对员工的要求呢？你是否会站在客观的立场，为员工设身处地考虑？
身先士卒，率先垂范，永远会唤起下属的崇敬感，然而却非朝夕之事。你必须有“三军可夺帅，匹夫不可夺志”的决心与毅力，从不断的努力与日渐丰富的经验中，锻炼自己，促使自己更进一步迈向成功的领导者之路。在这些努力的过程中，你的一举一动都逃脱不了员工们的观察。如果他们内心能这样想：“这个领导者是足以信赖的，他是值得尊敬的。”那么，你的一切努力都将不会白费。
1.2.2 率而先之，从自身一言一行做起
要率而先之，给下属做表率，那么就要注意自己平时的言行。身为领导者，最容易犯的错误，便是时常借故迟到早退。另外，领导也不能推卸责任，否则只会令大家怀疑你的管理能力。当然，做事公平及公私分明的领导才是部下学习的榜样。
领导要起表率作用，应该做到以下五点：
（1）做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理。
（2）勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力。
（3）能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题。
（4）不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘共苦。
（5）能以科学的管理手段来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。
所有的领导者都要明白，有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责备下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样的缺点。其身不正，试问又如何去责怪下属？
1.2.3 能职匹配，提升管理水平
通过因事制宜、因事设人之后，凡是本地区、本公司的紧缺人才，迅速通过各种渠道，采取各种方式，从外地区、外公司大胆引进；凡是本部门不能发挥其所长的人才，在征得本人同意的基础上，应根据其素质条件，及时安排到最能发挥其所长的部门中去工作，绝不能出现人才闲置的状态。
因事设人，从根本上讲，能实现员工的能职匹配，从而避免人才浪费或庸人执事的现象。因事设人，从根本上讲，能实现员工的能职匹配，从而避免人才浪费或庸人执事的现象。
“用人必考其终，授任必求其当。”此处“当”讲的就是用人必求适位。
每件事都各有所需，每个人又各有所长，任用人的要点在于，必须使人的长处适应事的需要，只有这样才能做到才与事当、事成人立。
要做好“当”，管理者们就必须先做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。
所谓职业分析，是指对每个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并作出明确的规定。所谓职业分析，是指对每个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并作出明确的规定。
人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且还需要有与该工作性质相符合的某些特殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想象能力和判断能力等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在程度上也不同。
除此之外，有的工作还需要具有某种特别性格与气质的人来担当。比如，细致的工作，适合选用抑郁质或黏液质的人；交往广泛、活动性强的工作，适合选用多血质的人。
职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格和气质，作为因事择人的依据。
所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此标准挑选合适人才。所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此标准挑选合适人才。
选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采用不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。
能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职，另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。因为“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”滥用的情况；势必挫伤被“大材小用”人员的积极性，使其另图高就，难安其心。
1.3 即使不理解，也要努力对员工的想法表示理解
作为一个管理者，不论在什么时候，也不论做什么事，都要求显得比员工更加成熟可靠，更有礼貌和风度。特别是在员工的面前，管理者必须是以一个能帮助员工解决遇到的问题、值得依赖的形象出现。那么，怎样才能做到这点呢？首先要能理解员工的想法，没有人会愿意和不能产生共鸣的人打交道，更别说是信赖对方了。所以，管理者要让员工觉得可以依靠，管理者要让员工觉得可以依靠，就必须重视他们的想法，即使不能理解，也要表现得试图去理解，对员工的感情加以设身处地的考虑，不要忽视他们的感受。就必须重视他们的想法，即使不能理解，也要表现得试图去理解，对员工的感情加以设身处地的考虑，不要忽视他们的感受。
