1命令型
大多数情况下，强制型领导风络是所有风格中最无效的一种。首先是灵活性。强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新思相不能发挥作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。其次是报酬系统。能激励大多数高统绞员工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会减少这种满意感。领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的目标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工，但强制型风格却使得这种方式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。
虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅只依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。
比如从1884年到1921年，帕特森(patterson)建立并掌管了国家收款机公司(nationalcashregister，NCR)，他对雇员的成长实行一种“三步典”方法。首先，他粉碎一个雇员的自尊，然后他重新建立雇员的自尊。最后，他解雇他们。NCR的管理人员若发现自己的办公桌椅在公司草地上被焚烧则表示已经被炒了鱿鱼。帕特森的格言是：“当一个人变得必不可少时，就是解雇他的时候。”
帕特森属于美国大公司创始人一代，他代表着一种个人极权统治，这只有当公司所有者与经理人角色重合时才可能出现。帕特森崇沿各种奇怪的理论，他甚至指派一位面部表情观察员出席公司董事会，记录到会管理人员的面部表情。他禁止“有害性”食物在公司内出现，所谓的有害性食物是面包、牛油、茶、胡椒等等，麦乳精和麦片却不受限制。他每6个月还进行一次员工体重测验。
不过，撇开他的奇异行径不说，帕特森的其它一些创新并没有那么疯癫。他第一个开创了指定销售区城、有偿创意系统、直邮、销售明星年会等概念。他甚至开办了一家培训学校，举办各种精心策划的销售场景短剧演习，并用他独一无二的风格讲课。
虽然他的各种方法帮助奠定了现代美国公司的基础，但帕特森本人却从没有实现“现代化”。他甚至派人恐吓商店店主不准向他的竞争对手订购货物。由于公司屡次违反垄断法，帕特森还被判入狱一年。
因此，强制命令型领导风格可用于创业之初或需在短内完成功作的紧急情况，以及内部发生分裂难以进行民主决策时，但随着员工成熟度的提高以及工作满意度从生存需要向自我实现转变时，这种领导风格就与优化管理悖道相驰了。
2民主参与型
民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任、尊敬和忠诚；通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和责任感。通过倾听员工所关心的问题，从而能够了解如何保持高昂的士气。员工处于一个民主的系统中，他们在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言权，并能清楚地了解什么是可以实现的，什么是不能的。这种风格在领导自己并不清楚应该怎么做，并需要有能力的员工的指导和建议时能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力，民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。
在执行决策时，这样的领导努力使员工心情舒畅，并在员工之间创造和协的气氛。同时领导不会对员工工作进行不必要的责难，能给予员工以最合适的方式工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。从对工作的认识和奖励的角度来看，领导会给予下属大量积极的评价，这对员工往往有很大的激励作用。合作型领导也是建立组织归属感的专家，他们会以一个蛋糕来庆祝一个小组的成功从而与员工分享成功的欢乐，他们是自然关系的建立者。合作型领导风格具有的积极作用使得它几乎可以用于任何情形，而当领导在努力建立团队内部的和团体、提高士气、改善沟通或修复受损的信任地使用这种风格会更有效。
但是，民主型领导风格最大的缺点就是它对工作氛围的影响没有其它风格大，它可能会产生无休止的会议和口舌之角，甚或滋生部分员工“搭便车”的心理，常常使员工面临无人指导的困境。
3授权委托型
授权型领导在授权给下属的过程中帮助他们发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起，鼓励员工鼓励员工建立长期发展目标；并帮助他们制定实现目标的计划。他们在员工应扮演的角色及实现目标的方法方面与员工达成一致，并给邓蛎量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给员工安排挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能促进长期的学习，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的对话，而对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一个员工知道他的老板在关注着他并一直关心他所作所为时，他会放心大胆地工作，因为他知道能得到及时的指导和反馈。
但是如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。现实的情况是，一些公司己意识到了这种风格的作用，并在试图运用它他们想使用这种方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，但他们往往缺乏进行有效指导的能力。或者有效的激励措施。
这就需要领导一方面要树立起个人权威，无论是专业技能还是个人影响力，对员工都要有一种威慑力；另一方面是规划组织发展的蓝图，给员工以方向性指导，让他们感觉前途是光明的，这才会在授权工作中努力完成任务。
以阿尔弗雷德·斯隆来说(alfredp.slona.jr)他1923年执掌了通用汽车公司(GM)。他的第一把火就是建立一个办公室来协调乱成一团麻的各部门工作，而不是直接掌管干涉它们的运作。这种多级部门结构在现在是见怪不怪，但在当时却是一大突破。斯隆主发负责制定政策，“从实际出发尽量限制直接向总裁汇报工的人员数目”。斯隆创立了一个复杂的委员会系统管理通用汽车的各条生产线，并协助他进行各种理性决策。
1938年的《财富》这样描述他的管理风格：“斯隆与手下保持感情上的距离，但他对事实的尊重感染带动了整个管理层。在委员会会议上，甚至平时的工作中，他从来不会像一般总裁那样发员施令。相反地，他审阅相关数据，介绍自己的构想，简单地指出‘可做的工作’有哪些。他认为，所有的人从事实出发讨论问题时都是平等的。管理层的工作不再是发布命令，而是听取建议。”
有关领导权威，激励和目标管理方面以下几章还会讲到在此就不做聱述。
二、领导风格倚时而变
一般情况下，卓越的企业领导人必须把这三类风格兼容并蓄，并保持它们的均衡，才能有效地领导各种不同个性和品格的员工，使他们发挥团队合作的力量，实现最佳的企业绩效。这里的重要之处就在于培育起一个成就导向的组织文化。一个组织团队就像一群跳舞高手在同一个舞池里表演，而领导者塑造、教育的文化氛围就象是优美感人的。促使每一个人都想表现出自己的高招旋律。领导者改变旋律，大家也跟着改变步调。在这种步调改变中，的运动向着领导所预定的方向，产生共鸣共振的效果，使大家认同、参与，而又都能发挥得淋漓尽致。
如果时局变了，领导还没有回过神来，依旧和员工跳着原来的舞步，那必然会招致很大的损失。
在企业管理中，领导风格从优点变成缺点的过程，在亨利·福特二世的身上最为典型。
福特二世在29岁时就开始了对福特汽车公司的领导。他年轻气傲，喜欢重用一些他喜欢而且易于相处的部属。由于他自己具有高度自制、竞争的个性，因此在管理人员的选择上，忽视严谨深思的人，以至于在这家历史悠久的公司中，麦克纳马拉艾科卡这类个性的个呈风毛麟角，且难以长期容身。
基于某些原因，福特二世认为只有他最惬意的个性和品格形态，才能够成功地领导其他员工，因而在他周围影响决策的公司管理人员基本上呈单一的领导和管理风格。显然，他并没有能够充分地认识到领导风格的基本原理，也未能了解心理学的相关知识，以致不能发现其他众多公司管理人员所具有的不同个性和品格形态。福特公司后来在经营上一度蒙受重大的损失，其重要原因就在于管理人员未能进行思考和反省，从而无法及时而敏感地意识到市场的变化，发现消费者在购买汽车时的心理变化。
实际上，福特二世的个性和品格形态具有果决、坚忍、勇敢等优点。但是极度缺乏弹性与合作精神，因而刚愎自用、一意孤行、人心不稳。在他的领导下，终于导致公司竞争力的丧失。例如，面对来自日本咄咄逼人的挑战，福特却视而不见、嗤之以鼻，反而自以为是地削减了75%的能源效率研究与开发预算，并先后解雇了科卡等优秀的管理人员，最后终于在小型汽车的竞争中败下阵来。
因此领导者要成为一个好的对内外形势进行估测的诊断师，他必须重视询问和交流，敏税地觉察人们的各处心理差异和社会形势的发展倾向，发掘下属的涌力和动机，善于分别指导工作，弹性地改变自己的行为。
此处韦尔奇大刀阔斧的改革就是一个很好的例子。1981年4月，杰克·韦尔奇接管通用电气。他拒绝了在华盛顿扮演的政客角色，全力以赴在通用电气进行大刀阔斧的改革。
韦尔奇取消了整个官僚作风严重的管理层，抛弃了业绩不佳的部门，废除了数年来与政府来往的工作指导思想。他重新定义了CEO的角色任务。以前，通用电气集中关注收入的增长，雇员、股东与社会利益的平衡，但韦尔奇却提出了一个简单明了的成功准绳：提高通用电气投票价格。
在韦尔奇管理的20年里，通用电气的股价狂飙。韦尔奇最出色的一个方面就是他的自发性和先知性，因为并没有人要求他必须这样做，而当时其他许多总裁只是被动的公司管家。
他的“铁腕”曾经被人戏称为“中子弹”，国为爆发力太强。也许在有的看来这样的强制性决策与今日“以人为本”的管理理念不相符合，但通用和韦尔奇的成功却说明我们不能盲目地过去的管理方式扫入垃圾堆。
此一时彼一时，管理风格也是因时、因地、因人而异的，不能“一刀切”。因为没有哪一种领导风格是“最好”的，以菲德勒的“权变领导理论”来说，它们都是时势和天性的产物，不过可以通过后来的调整来进行磨合互补。
