通过本章的学习，你将能够：
1.认识团队缺乏激情的几种表现；
2.了解激发力的重要性；
3.了解激发力的定义和内涵；
4.初步了解如何练就激发力。
为什么你的团队一潭死水
身为一名经理人，你身边处处存在着这些危机：生产进度缓慢、产品质量糟糕、工伤事故频发、服务态度恶劣、员工流失严重、下属消极怠工……然而，这一切仅仅是冰山的一角。无论你是大中型企事业单位的经理人，还是一名小企业的老板，在实际的组织运营工作中，都难免会遇到以下几种糟糕的现象：
现象1：形式主义
某服务型公司将在年终开展为期两周的全员培训活动，该公司的总经理希望利用业务不是很忙的时间（因为接近年关），通过集中培训来提高员工的综合素质与专业技能。为了达到这个目的，他召集公司的所有中层管理者、顾问、专家，共同商定培训课程。公司的人力资源部精心准备，提供了优质的培训场地和设施。担任培训讲师的不仅有公司内部专家，而且还花费高昂的费用外聘了两位专业培训师。总经理本人不仅全程跟踪培训过程，而且亲自上阵，承担了两门课程的讲授任务。
然而，员工们的表现却令这位总经理寒心。即使在培训课程开始之前，老师反复强调听课要求和课堂纪律，然而员工们似乎根本没有听到，完全是我行我素——随意出入培训教室接听电话；彼此交头接耳，随意说话；上课时不积极参与，讲师的提问无人回答，经常出现冷场的情况；不用心听课，不认真记笔记；编造各种理由请假，培训人数越来越少……员工们认为参加培训是一项任务，虽然自己不情愿参加，但是为了完成任务，就走走过场，搞形式主义。
形式主义的做法在组织内随处可见，很多员工上交给管理者的目标书、计划清单、总结、读书心得……也许根本没有用心；开会讨论时，或许只是“一言堂”，只听到管理者自己的声音，其他组织成员都习惯于沉默和服从；绩效考核也许只是简简单单的一个分数和几句评语，根本没有标准和科学依据，无法体现出公平、透明的要素；如此等等，不胜枚举。这些毫无用处的形式主义，完全是劳命伤财。
现象2：等别人交待任务
在一次经理人沙龙上，我与一位非常熟识的经理人朋友聊到员工工作积极性和主动性的问题。这位经理人抱怨喋喋，他说：“有一次，我无意中看到一位员工在上班时间看电影，便责备了他，没想到他理直气壮地反问我：‘你有给我安排工作吗？’我当时竟然无言以对。回到办公室想一想，自己整天忙得分身乏术，而下属们竟然闲得要用看电影来打发时间！我的团队目前有20多人，如果人人都要等待我安排任务才会工作，我即使三头六臂恐怕也顾及不周吧！公司每年都有明确的目标，为什么员工就不能以目标为导向自动自发地工作呢？”
工作积极性和主动性的缺失不仅表现在等待别人交代任务，还表现为工作缺乏创新。员工们固守以往经验，即使这些经验已经不再适用于新的形势，他们也不会加以改善，更不可能创造性地开展自己的工作。
现象3：把工作当成痛苦
某公司老板悲哀地发现，员工们总是期盼着周末的来临，他不止一次地听到员工们这样的谈话：“时间过得真慢，怎么还不到周六啊？”每周一的早晨，员工们都非常低沉，脸上很少露出笑容，似乎极不情愿地又要来上班了。工作对员工来说是一件无可奈何的事情，为了获取一份薪水，不得不勉强自己。为了尽可能地减少痛苦，他们甚至拒绝客户，拒绝订单，拒绝新的工作任务……目的只是一个：减少麻烦。
现象4：不求上进
销售部高经理为了促进员工提升自身素质与能力，每月向他们推荐一本好书，并且自己出资建立了公司图书馆，所有图书都免费供员工借阅。高经理为了以身作则，他每个月都要亲自召集员工开一次读书分享会。他规定，评选出来的优秀读书心得将被贴到宣传栏供与所有人分享，优秀读书心得获奖者将得到奖赏。他还将自己写的读书心得用电子邮件发给每一位团队成员。然而，令他大失所望的是，团队成员总是以敷衍了事的态度对待这件事，绝大多数人根本就没有阅读推荐的书，读书心得更是流于形式，大多都是从网上随便复制一段文字敷衍了事。
不仅如此，团队成员还不愿意接受新的挑战。公司推出新项目、新产品，在销售部门发布的时候，员工们大多报着反对和质疑的态度，说的最多的话是：“这也能行？”“这如何销售？”“这个产品没有市场竞争力！”团队成员墨守成规，固守以往的经验，不求突破。即使业务量在两年之内没有丝毫提升，但大家谁也没有提出过改进措施。高经理推行的变革，都是因为遭受到大家无声的抵制，无疾而终。
原来你的团队缺失激情
类似上述的糟糕情况不胜枚举。你的团队死气沉沉，如同一潭死水，毫无生气，工作动力不足，战斗力薄弱，在当今竞争激烈的市场环境下，这样的团队随时面临着覆灭的危险。原因究竟是什么？很多经理人抱怨员工偷懒、素质差、能力低、思想意识落后，他们认为，根本原因是员工自己对工作缺乏正确的认知。可根本原因是这样吗？让我们听一听员工的声音吧——
“我之所以拒绝更多的工作，是因为我发现，即使我做的再多也得不到丝毫好处。很多人做的很少，收获却和我一样。既然这样，我又何必做傻子呢？”
“我做得再好老板也不会奖励我，就连一声夸奖的话他都很吝啬。”
“我仅仅发挥了保住职位所需要的那一点点能力。”
“如果让我看到努力所能带来的好处，我会比现在努力一百倍。”
“如果上司改变他的管理方式，我会像热爱生活一样热爱公司和工作。”
“如果上司完全信任我，我会回报他更好的成绩。”
“我看不到公司的发展前景，也就是说，我不知道自己待在公司究竟会有什么样的未来，所以我很难全力以赴地长久工作。”
“只要上司足够重视我的工作成果，我就会产出更多的成果。”
身为一名经理人，当你抱怨下属的时候，有没有想到应该换位思考？试想一下，如果你是一名普通员工，你不愿意努力工作以取得更高的薪水吗？你情愿自甘堕落，碌碌无为吗？你不愿意将工作视为一种乐趣吗？你不愿意为组织创造更大的价值，赢得别人的尊重吗？你不愿意成就一番事业？
事实上，每一位员工内心都渴望实现自我价值，都渴望在组织内表现得更加优秀，这是每一个人的本性，就像春夏秋冬四季轮转一样理所当然。导致他们工作动力不足的根本的原因是经理人没有唤起他们内心的激情。
空姐和普通的酒店服务员，两者所提供的服务质量有着很大差异。空姐笑容甜美，对待客户亲切、热情、礼貌、大方、耐心、体贴，她们提供的服务让人有如沐春风的感觉；而普通的酒店服务员则难以达到这样的水平，她们的服务只能用合格来形容，远远没有达到用心的程度。为什么呢？因为她们工作的激情不一样。由于空姐与普通酒店服务员的薪资和受社会尊重程度等因素的不同，导致两者对工作的激情相差甚远。空姐以工作为荣，从心底里热爱自己的工作，工作时充满了激情；而普通酒店服务员却很少真正认同自己的工作，她们甚至认为自己是迫于生计不得已从事这份工作，在内心排斥工作，就更谈不上具备工作激情了。
激励比想象的更重要
工作动力的真正源泉是什么？经理人要想让自己的团队产生高绩效，必须正确地回答这个问题。“欲引其泉，必浚其源。”只有解决了团队成员们工作动力之源的问题，团队才会拥有源源不断的成果。
很多经理人不假思索地回答：“薪水是员工工作动力的源泉。”他们的依据直观而显著：员工们按时上班工作，不就是为了领取薪水吗？
这个回答正确吗？我先讲述一个发生在身边的故事——
我的一位同事，痴情于跑步健身。他自己出资创办了一个跑步爱好者网上交流平台，这个平台对所有会员都是免费开放的；他每年都要组织3至4次大型跑步活动；为了吸引更多的人参与到跑步健身的行列中，他设立了跑步基金，奖励那些长期坚持跑步的运动者；等等。然而，所有这些活动都是公益性的，他没有向跑步爱好者收取任何费用，相反地，为了维持网络平台的正常运营，以及跑步活动的开销、跑步基金的费用，他投入了非常多的时间、精力和金钱。他这样对我说：“我每个月的工资除了维持自己的生活，剩余的部分都投入其中了。”
为什么他会用自己的薪水来做一件没有任何收益的事情呢？因为他热爱这项运动。某一位伟大的科学家，一生默默无闻，专心于科学研究，为国家的科学技术进步做出了巨大的贡献，他不为名不为利，他晚年的时候，记者采访他，问他这样的问题：“你为什么就能耐得住寂寞，将自己的一辈子奉献给这个工作呢？”老科学家回答道：“因为热爱。有了热爱，就再也不需要其它的理由了；有了热爱，就足够我倾注一生之力来从事这份工作了。”
现实社会中，像我同事和老科学家这样的人绝不是特例。很多人迫于生计，为了获取薪水，他们不得不强迫自己从事某一份工作，然而，这并不意味着薪水就是他们工作的最终目的。事实上，工作的本质意义是通过自己认可和喜欢的方式来实现自我价值。这一本质意义包含两个关键要素：
第一，工作必须是自己认可和喜欢的方式，所有人在选择工作的时候，都会首选“适合自己的”、“喜欢的”工作。与自己的价值观相违背的工作，即使薪水再高，人们也不会勉强接受。
第二，工作的最终目的是实现自我价值，因此人们在选择工作的时候，更注重长远的发展，短期利益不能起到吸引作用。
只有点燃了员工内心的激情，让员工热爱工作，以工作为乐，才会拥有取之不尽用之不竭的工作动力，组织与员工们才能真正建立长久稳固的合作关系，共同成就卓越。
人类学研究成果表明，人与人在能力、天赋上相差无几。管理者经常发现，同时间段招聘来的一批员工，能力大致相当，所接受的培训一模一样，但是工作一段时间之后，每个人所取得的成绩却迥然不同。研究者还发现一个令人吃惊的事实：假设有100人从事一份完全相同的工作，第1名的劳动产出是最后50名劳动产出总和的20倍！
为什么会有如此之大的差异？原因就在于是否具有工作激情。工作成果包含两个组成部分：能力和激情。三者的关系是：
人与人之间能力相差无几，激情却可以截然不同。激情越多，成果就越显著。缺失激情，成果也就不可能理想。这就是为什么有些人能力很强却不能取到高绩效的原因所在。
对于一个组织而言，科学的激励机制、管理者对激励方法和技巧的灵活运用，将在很大程度上决定着组织的战斗力和绩效。具体而言，激励具有以下四个方面的作用——
吸引优秀人才；
留住优秀人才；
激发员工的潜能；
造就良性的竞争环境。
1.吸引优秀人才
人才永远是组织第一宝贵的资源。在卓越的组织中，尤其是那些竞争力强、实力雄厚的组织，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径等激励因素来吸引它们需要的优秀人才。
2.留住优秀人才
德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
3.激发员工的潜能力
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果受到有效的激励，员工的能力可以发挥出80%~90%，这两种情形之间的差距就是有效激励的结果。有效激励还极大地促进了员工的创造性、革新精神的提升。
4.造就良性的竞争环境
科学的激励制度包含着竞争精神，能够在组织内创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”
透视激情
激情对于组织绩效的提升至关重要。那么，如何让组织内的每一位成员都拥有激情？一个组织可以赋予它的成员以激情，同样也可以扼杀成员的激情——关键是身为组织核心的经理人做了什么！组织成员的激情绝不是空穴而来的，而是凝聚了经理人智慧和努力的成果。激情就如同组织的架构、制度、文化等内容一样，是通过管理者人为的塑造与建设才具备的。只有运用正确而系统的方法，才可以打造激情四射的组织。
要透彻地认知激情，必须探究激情是如何产生的。我们知道，人在自身生存与发展的过程中，会不断地产生各种物质与精神方面的需求，当需求得不到满足的时候，人的内心就会产生出紧张的情绪，驱动人寻求行动，满足需求。一旦需求得到满足，内心的紧张情绪就得到缓解，同时又会产生出新的需求，再重复上述过程，如此循环往复。激情就诞生在从紧张到寻求行动的环节中。
