员工的激情取决于组织的激励机制，与管理者的激励能力、方法和技巧密切相关。什么是激励？激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励以组织成员的需求为基点。激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。
行为科学家认为，激励是通过某种方式引发行为，并促进行为以积极状态表现出来的一种手段。要激发人的行为，就要刺激人的需求，在满足个体需求的过程中同时实现组织目标。可见，激励就是刺激需求、引发行为、满足需求、实现目标的一个动力过程。它一般是指个人在追求既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。
所谓激励，指组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：
激励的出发点是满足组织成员的各种需求，即通过设计适当的奖酬形式和工作环境来满足组织成员的各种需求。
科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。组织中信息沟通是否通畅、及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
【小贴士1】
激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。
1.物质激励与精神激励
物质激励和精神激励目标是一致的，但两者的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需求的满足；后者作用于人的心理方面，是对人精神需求的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到尊重、关爱、理解、肯定、赞美等。
2.正激励与负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到保持和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过惩罚的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。
3.外部激励与内部激励
所谓外部激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。所谓内部激励是指由内酬引发的、源自于员工内心的激励。
外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴。一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
【小贴士2】
人类的八种需求
1.活动需求
所谓活动需求，指人类对丰富、有趣、活跃、参与、刺激……的向往，对无聊、单调、重复……的逃避。人类行为研究者曾做过一个实验，实验对象被要求呆在一个与外界毫无关联的封闭空间内，不许看电视、听音乐、打电话、读书等，实验对象每坚持一天就可以得到不菲的报酬，但是，没有任何一位实验对象能忍受超过5天的时间。
活动需求反映到工作层面的表现是，人们希望工作内容和形式丰富多样，有创意。与此相反的是，人们不喜欢重复的、机械的、一成不变的、毫无创造性的工作等。
2.拥有需求
对物质和精神资源的占有是人类的一种天性。从孩童时起，人们就希望拥有各种自己喜欢的东西，比如玩具、零食、衣服、房子、车子……人们努力挣钱，用钱购买更多东西，让这些东西成为自己的拥有。人们对自己拥有的东西倍加爱护和珍惜，愿意花费时间和精力维护、保养、持续拥有它们。
人们的拥有需求不仅局限于物质，很多时候，精神层面的、心理层面的拥有更为重要。人们希望拥有工作的自主权，希望自己能够充分地参与到决策中，不喜欢总是听从别人的命令做事。
沃尔玛公司充分利用员工的拥有需求来激发员工的热情——沃尔玛公司在1971年实施了由所有员工参与的利润分享计划：每一个在沃尔玛公司工作一年、每年至少工作1000小时以上的员工都可以分享公司当年的利润。员工还可以通过扣除工资的方式，以低于市值15%的价格购买公司股票。通过这种方式，员工们感觉到自己真正拥有了公司，公司不是老板一个人的，而是大家的。
3.权力需求
权力的需求在人性中也是根深蒂固的。人们本能上抵制外界控制，渴望自己可以掌控自己的未来和命运，渴望拥有更多的自由和独立空间，渴望拥有权力以掌控更多的资源。众所周知，组织是一个需要控制和监督的权力制约系统，权力的收缩难以避免，但是，员工始终希望索回属于自己的权力。
4.交往需求
人是社会性动物，与别人互动、交往、融入集体是人类与生俱来的需求。组织为所有成员提供了交往的机会，为成员们提供了丰富多样的人际接触，给成员们带来了强烈的身份认同感。这也是人们愿意选择群体性工作的重要原因。
5.能力需求
所谓能力需求，就是指人们希望获取、提升自我能力的需求。能力是人类改造自然界和社会的力量，是实现自我价值、提升生活质量和个人幸福的基本前提和条件；能力还是自尊和自信的核心。没有能力，一个人的自尊和自信就无法真正树立和支撑起来；没有能力，一切都是空谈。人类对自我能力的追求是伴随一生的。
能力的获取需要学习，学习的方式多种多样，例如：脱岗学习、在职辅导、专业培训……工作实践本身也是一种非常有效的学习，因此，为员工提供提升自我能力的学习和锻炼机会，也是激发员工热情的有效方法。
6.成就需求
人类对成就感的追求深刻而持久。成就感可以让人快乐，让人获得社会认同感。如果人们对自己完成的事情很有成就感，那么，任何外部的奖励都是没有必要的。
7.被认可需求
所有人都希望得到别人的赞赏、表扬、肯定。事实上，很多象征着荣誉的奖杯、奖牌、奖状、奖品等并没有实际价值，它们不能像金钱一样用来换取自己需要的东西，但是它们传达着一种认可，所以反而比那些实际的物质奖励更具有激励作用。这就是人类被认可需求所起的作用。做出了成绩，却得不到认可，这样的情况很容易挫伤人的积极性。
8.自我实现需求
著名的心理学大师维克多·弗兰克尔在他的著作中这样写道：“人对意义的追寻，是其生命的第一驱动力量。”所有人都希望自己的生命是有意义和价值的，追寻生命的意义和价值，就是自我实现的需求。人活在世上，满足基本的生存需要之后，需要追求更高层次的自我人生意义和价值的实现。每个人的人生观和价值观各不相同，因此，每个人自我实现的内容也各不相同。组织应当尽力为员工们提供自我实现的途径和可能性。
激情要素：需求、目标和行动
激情是人们为了满足自身需求而自发产生的一种内驱力，是个人或组织通过寻求行动来实现既定目标的强烈愿望。激情包含着三个不可或缺的关键要素：
需求；
目标；
行动。
1.需求是激情产生的诱因
需求来自于个人或组织在生存与发展过程中对物质、精神的依赖，也可以是一种具有吸引力的成果。当需求得不到满足的时候，内心就会产生紧张情绪，从而促使个体或组织不断做出行动，直到满足需求、解除紧张情绪为止。值得注意的是，有些员工在上班时间与同事闲聊，以满足他们的社交需求；或者在上班时间观看八卦新闻，以满足他们的猎奇需求，可是，这些需求的产生对组织而言有害无益，因此，个人需求的指向性必须与组织需求相一致。
2.目标是激情产生的前提
只有当个人和组织具有了目标之后，才会产生激情，为了实现目标而不懈努力；没有目标，就没有方向，更不可能产生激情。目标包括个人目标和组织目标。要让组织具有激情，必须使个人目标与组织目标相契合。如果个人与组织目标不一致，那么，个人的激情便与组织绩效毫无关联，甚至还会出现个人做出与组织利益相违背的行为。
3.行动是激情的外在表现
只有当激情转化为行动，才具有提升绩效的实际效用。没有行动的激情只能是虚情假意。行动必须专注于目标，如果“三天打鱼两天晒”，不能够坚持到取得成果，目标就无法实现，激情也就成了一时冲动，不具有实质意义。
【小贴士】
激励理论
激励理论的基本思路是针对人类的物质与精神需求来采取相应的措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。人的工作绩效不仅取决于自身能力，而且取决于受外界激励的程度。
1.马斯洛需求层次理论
心理学家马斯洛把人类的需求按照由低到高的顺序分为五个层次：生理需求、安全需求、社交和归属需求、尊重需求、自我实现需求。他认为，只有排在前面的需求得到满足之后，才能产生更高一级的需要；当一种需求得到满足后，另一种更高层次的需求就会占据主导地位。从激励的角度看，没有任何一种需求会得到完全满足，但只要得到部分的满足，个体就会转向追求其它方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需求层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需求。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他长得如何英俊潇洒或出类拔萃。
2.双因素理论
双因素理论由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出。20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
激励因素是指能带来积极态度、满意和激励作用的因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任、个人成长和发展的机会……如果这些因素具备了，就能对人们产生极大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会对员工们产生多么大的激励作用。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督机制、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对员工进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给员工以成长、发展、晋升的机会。
