本来我给这本书起的名字是《山寨英雄》，后来我发现山寨手机本身是没有英雄的，在山寨领域找不出很典型的人物来。如果把他们比作起义军，则是没有首领的起义军；把山寨比作一场演出，则是没有脚本的演出。
一般来讲，有了典型人物才便于描写，张飞夜战马超，关云长千里走单骑，所有小说中古代战争的画面都是双方的将领单挑，大家在旁边围观。
在真实战争中，首领的作用当然非常重要，只是不体现在超强的、万夫莫当的武功上面。企业也是如此，即使是小小的山寨企业也有领导者，运气、文韬武略等在长期的斗争中将起到决定性的作用。但这是传统观念，山寨手机运动本身没有首领。
对于以夺取政权为目标的武装斗争来说，山寨运动这种形式是不可能的。历史上，朝代更替的起义一开始也是乱哄哄的。起义军也不是一开始就有革命纲领的，“今亡亦死，举大计亦死”总是起义最初的动力。无序到了一定程度复又变得有序，因为农民起义若要成功最后必须夺取政权，政权的唯一性注定了起义军一定会有领袖产生。
《海星模式》《海星模式》：（美）奥瑞·布莱福曼、罗德·贝克斯特朗著，中信出版社，2008年。——编者注出版之后，有杂志约我写点东西评论一下。我说写不了，我认为任何组织都要有首领，俗话说人无头不走，鸟无头不飞，海星这种东西是没有头的，把它的躯体切下一块来，不久就成为两个完整的海星。起初我觉得用这个动物类比商业是不是创新创得过头了！这不过是牵强附会的仿生学！现在看来我错了。在战争领域不可能的，在经济领域则是可能的。我觉得遗憾的是，《海星模式》主要说的是互联网行业野火烧不尽，春风吹又生的模式。但山寨手机更符合海星模式的原型。
海星模式的山寨手机
山寨手机的起义纯粹是经济活动，有很多人说某个行业长期被垄断了不好，却没有人说长期处于割据状态不妥。没有领袖的行业自古有之，未来可能会成为一种趋势和时尚，这是我所作的最大胆的预测。
从最偏远的工业区、最普通的厂房发端，从最初纯粹的仿制，最简单的几个人组成的手工作坊到如今不断升级换代，已经拥有现代化的制造厂房和设备，不断推出更新造型、更强大功能的山寨手机厂商们，他们这股野蛮生长的力量，以目前引人注目的生产能力和市场占有率已爬升到了行业的半坡之上。
山寨手机不是传统模式，链条的各个环节都充斥着各种类型的山寨，只要你擅长其中一个环节，完美的市场机制就让你找到用武之地。
尽管门槛比较低，对于一个外行来说，进入山寨手机行业还是有点怯场。我生产的山寨手机卖给谁？我上哪里采购需要的零部件？我怎么才能跟上游设计公司建立联系？按照传统的思维方式根本就做不成山寨手机，窍门在于山寨手机不是传统模式，链条的各个环节都充斥着各种类型的山寨，只要你擅长其中一个环节，完美的市场机制就让你找到用武之地。
深圳电子行业多年的发展已经把市场无形之手的功能发挥到了极致，这是深圳电子行业的一个重要优势。一家公司生产手机SIM卡读写器，它的主要功能是可以把手机中的电话号码本备份下来，一旦手机丢失，电话号码本还在。同时，它还能将GSM手机卡上的号码和CDMA手机卡上的号码相互传送。这是一款需求甚微、可以忽略不计的产品，价格极其低廉，需求极其有限。这样的产品要是摆在柜台上几天都无法卖出去一个，况且又这么便宜，也没有钱赚。但是，事实上这样的东西生产出来了，也卖出去了，而且主要销往国外。因为这种产品只定位于展览会免费赠送的小礼品，有的公司专门做展览会的礼品生意，就成了这个原本无法销售的小产品的渠道。价格也很好谈，把成本如实地报给销售公司，再加上一个适当的利润即可成交。假如生产厂家想隐瞒成本，多赚几个钱也很难做到，因为它有竞争对手。这个市场机制把灵活性发挥到极致，把成本降到极低，这是山寨手机最本质的优势，我们慢慢解析。
以前，我非常佩服以色列人的全球化能力，几十人的公司能向全球销售他们的产品。现在深圳也已经实现了这一点。很多小公司生产的手机可以销往非洲或者南美洲的某些国家，有人熟悉这个渠道，通过亲戚朋友也能做点小单生意。上游的多国版本已经将成本降低到最低限度，比如你要一款手机销往越南，一定要越南语的版本。这不难，最上游的厂商早已经准备好了多种语言支持，只要灌进去越南语，它就是一部越南手机了。按照传统生产方式，没有渠道的产品、销量极小的产品都是不可能生产的产品。国内厂商在国际化征程中，渠道障碍是关键障碍之一，即使我们拥有数万人的公司也不敢贸然开拓国际市场。但是，小小的山寨手机，利用自然进化出来的市场机制，悄无声息地实现了国际化。随着山寨手机名气越来越大，华强北也成了老外采购手机的集散地，每天都有很多来自各个国家大大小小做手机生意的人。山寨手机虽然都是小本生意，但集腋成裘，甚至在全球形成了具有相当规模、体系完善的机构。阿联酋首都迪拜是中东最大的自由贸易区，是中东地区山寨手机的“华强北”，华强北有的机型在迪拜很快就能找到，而且价格相差无几。再通过迪拜辐射到中东、非洲，山寨手机不知不觉地以最快的速度实现了国内很多大公司多年梦寐以求的国际化。
中国制造的产品销往全球主要有两个渠道。对于复杂产品和非日用品，主要是给别人代工的方式，在中国只管制造，不管销售。这就是苏州和东莞模式的核心内容。而浙江则走了另外一条路，他们主要定位于简单的日用品，利用小商品批发市场被别人选购，或者通过全球零售公司沃尔玛、家乐福等进行销售。
像手机、计算机、系统设备这类产品不属于上述类型，虽然有部分产品通过林林总总的贸易公司进行销售，主要的力量还是自建销售渠道或者销售队伍，但以这种方式成功地把自己的产品销售到全球的案例非常少。华为通过多年持之以恒的奋斗，已经自建了全球的销售队伍，海外产品销售比例已经突破70%，中兴采取同样的模式也已经有过半的收入来自海外。但这两家公司模式并不容易效仿，工业品销售和消费品销售有很大的区别。前者能够找到人面对面的推销，后者则有点“老虎吃天，无从下口”的感觉。联想公司的电脑为了实现全球销售，只好购买IBM的渠道，运作得也不是非常成功。TCL为了实现国际化，也购买了缺乏竞争力的汤姆逊和阿尔卡特手机部门，这差点拖垮了并不强壮的TCL。
有时候，做生意关键是开窍，不开窍者总是徘徊在失败的边缘，努力而不得要领；一旦开窍，事情往往也不是那么难。
山寨手机这种没有首领的模式则让我们看到了新的希望，新的道路。有时候，做生意关键是开窍，不开窍者总是徘徊在失败的边缘，努力而不得要领；一旦开窍，事情往往也不是那么难。
