在鲜花与掌声背后，宗庆后开始关注娃哈哈的每一个成长细节。
就在这时，一个令人担忧的现象如幽灵一样浮现：随着市场疆域的扩大和销售额的巨幅增长，娃哈哈的营销战线也越来越长，唯利是图、漠视协议的经销商层出不穷，销售形式好时他们日日电传催货，淡季降临时则袖手旁观，营销的压力和风险全部集于厂家一身。
早在20世纪80年代末，娃哈哈主要通过国营糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道流通，借助其多年来形成的较多商业网点、较正规的管理及消费者对它的信任，促成了娃哈哈早期的成长。
1992年开始，各地兴起专业的批发市场。由于批发市场产品众多，且广告效果直接，娃哈哈马上转战进入批发市场。当时的生意模式用“坐商”形容更为贴切，那是一种做产品而不做市场的销售方式，甚至连大门都不用出，只需要批发出产品后广告轰炸。
问题也随之而来，批发市场多了之后，出现了低价倾销的问题。你卖19元我就敢卖18元，厂商无法有效地控制客户。一个更大的隐患是，有的客户具有辐射全省的能力，一旦失去它，该地域的销售就会陷于瘫痪。客户也因为“店大欺客”，拖欠货款的现象屡见不鲜。生意不能不做，但做了生意却拿不回来钱。
最严重的时候，娃哈哈被拖欠的货款总额超过了1亿元，有一位经销商欠娃哈哈多达200万元，很多销售员平常最重要的工作便是讨钱清欠，现金流失控的风险与日俱增。
“我们必须重建市场的信用体系。这项工作迟早要做，今天不做明天做，迟做不如早做。”宗庆后回忆说，当时的中国，商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视，使得企业拖欠款的情况非常严重，娃哈哈一定要规避运营风险。
他做出了一个大胆的决定：建立“自己的”网络是最安全的。
在1994年年初的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个史无前例的方案：经销商必须按年度先行缴纳保证金，保证金的数额是年任务除以10再乘以1.17。在经营过程中，进货一次结算一次，娃哈哈则承诺给予更多的优惠政策，并提供高于银行利率的利息。
当宗庆后一字一句地读出这份方案时，经销商们炸了窝：你凭什么自定游戏规则？
宗庆后说，凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行好；三是生意长久，需要信用。
至于渠道网络重新设计的蓝图，宗庆后也已成竹在胸——早在1991年，宗庆后即派遣业务经理胡文雄孤身一人前往哈尔滨，开拓东北市场，并且试行了“经销商有固定的区域，逐级批发有固定的差价”的销售模式。
当时，胡文雄在冰城找了很多客户洽谈，并结合娃哈哈产品的特点选择了一个最合适的客户。他承诺，如果对方3个月之内不能顺利打开市场，公司会退货并补偿损失，对方这下放心了。结果产品在东北特别好卖，客户开始整批发货。如此一来，很多客户主动找上门来，当初的老客户也介绍来了新的客户。
除了“东西好卖，能赚钱”，娃哈哈给经销商提供了一个长久的盈利模式——联销体网络。在这个网络中，每个省的分公司都有下属的一、二、三级经销商，最终到零售终端。每个经销商不能超出自己的一亩三分地，如果冲进了别人的区域，将可能被取消经销商资格。
对于所有娃哈哈的产品，厂方都给每一级的经销商限定了价格，保障体系内的全部成员都有钱赚。越是配合企业制度的经销商，在新品供货、广告费用上会获得更多的支持。联销体促成了一种强有力的合作关系：东北经销商联结成一体，变娃哈哈的独家竞争为厂商联体作战。
曾供职于娃哈哈，后自立创办咨询公司的尚阳先生分析，宗庆后的“联销体”创新其实一举多得，不仅获得了经销商的忠诚，而且解决了大众消费品在基层销售渠道建设中最棘手的资金和场地问题，另一个好处是，解决了地方保护的难题。“经销商当地人的身份对于娃哈哈而言，就是一种很重要的资源。”他说，“举个小例子，比如运货车在马路上被拦住了，就需要经销商去解决。”
这个小例子的意义其实并不小。在20世纪90年代的中国市场，很多地方的规章制度还不完备。“各级政府部门对企业的检查非常多，从消防通道到车牌运营等不一而足，甚至当地竞争者也会故意让政府部门来刁难。”他强调说，“很多时候，就是这样的小细节会让企业失去市场。在同一时期，当时著名的制药企业三九集团就采取了和宗庆后截然不同的方法，自己在各地设立销售店，最后亏得一塌糊涂后不得不全线撤退。”
到1994年年初，宗庆后决定推行“联合销售体”，与全国2000家经销商结成战略联盟，共同操作市场。其基本构架为：总部-各省区分公司-特约一级批发商-二级批发商-三级批发商-零售终端。
目前，与娃哈哈集团直接发展业务关系的有超过1000个特约一级经销商，它们必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
这一做法多少有点强势品牌的霸气，但它不仅降低了娃哈哈的经营风险，也使得销售人员无须在讨债上费心费力。另一方面，缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。
联销体的网络结构实际包括两个子网络，除了上述经销商网络外，还有一个由各省经理、区域经理、客户经理构成的销售网络。不过，这些设在各省的办事处只是对经销商进行管理的机构，既不走钱也不走货。
尚阳先生认为，这种模式可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这正是联销体的威力所在。
“娃哈哈的销售人员执行力特别强。”一位上海经销商透露，其所在片区的娃哈哈销售经理整天都扑在市场上，任何时候都可以找到他。在上海，娃哈哈销售公司的员工人数只是其他同类企业的一半，却能把市场控制得更加牢固。他们的薪酬水平并不比同行高，但他们都很勤奋。公司给他们这些外地人统一安排宿舍，他们像一家人一样，所以有凝聚力。
同时，娃哈哈还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批经销商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万甚至数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营效益大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年就可能联销权旁落。
这种改变，本质上是倚重于各地经销商。这些经销商大多是从“体制内”到“体制外”的，他们对中国市场洞若观火，只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，娃哈哈开始精选经销商，并建立起一套更为完备的协调体系和利益分配体系。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。
针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
在宗庆后的策略设定中，首先尽可能替经销商考虑其利润的空间，减少那些伤害经销商利益的营销行为，确保“最后一公里的利益分配”。
由于娃哈哈产品的畅销及企业的良好资信，公司又合理分配了厂商的利益，因此这一“利益共同体”规模得到不断扩大，很快出现了千家企业联手合力拓市场的良好局面，极大地提高了企业的竞争力。
中央电视台以及各地方电视台的广告密集轰炸，再加上联销体毛细血管般的渗透战术，宗庆后在农村稳稳扎根。
何伯权意识到其中玄机时，为时已晚。
何伯权长在广东，而广东人普遍不看中央电视台，乐百氏虽然投入了几亿元的广告费，却没有认识到中央电视台广告的威力和农村市场的广阔。乐百氏要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价必然远远大过娃哈哈。
双方的产品创新策略也有区别，乐百氏已经陷入了惯性创新，其演进路径是果奶-钙奶-双歧因子，后面都是改良。娃哈哈则是在跟进策略：当一个产品接近市场成熟的时候，快速切入，以低价的方式，同时形成相当优势的生产能力。
乐百氏很被动，到了面壁思过的时候。
何伯权又发动了两轮变革。1996年，何伯权开始强烈意识到农村市场的重要性，发动了几次冲击。最疯狂的冲击从湖南开始，乐百氏发展了超过180人，每个县里都有乐百氏的业务员，花上很多成本，送货到村。
几个月之后，乐百氏收到了成效，但却发现成本太高，只能花很低的成本促销，店老板才会进一点，但还是卖不过娃哈哈。
何伯权承认：“我们对农村市场发现得比较迟，农村市场其实有巨大的消费能力与稳定的收益。但乐百氏在产品设计、广告、价格等方面，都没有考虑到农村。这时候乐百氏也只能要求自己的销售人员做到县城，再往小做压力就很大，只有少数地方做得好，才能渗透到镇一级市场。”
宗庆后则一直在农村市场挥洒汗水，这位一年有超过200天在外面跑的企业家，获得了比常人更多的心得。到1998年，娃哈哈的联销体构造终于成熟，宗庆后仅此一项创举便成了业内公认的大师级人物。
何伯权还这样评价饮料业的两位重量级对手：娃哈哈是渠道的压力，康师傅则试图造成终端的压力，两者是“腰”发力，还是“头”发力的差异。
相比之下，农村市场的特殊性决定了来自“腰部”的力量，要远远大过“头部”。农村消费的另一个特点是很稳定，不需要管理，产品的可选择性小。
后来的数据显示，1997年，乐百氏的销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续数年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。但东北市场在这一年被娃哈哈超过。1998年，乐百氏的增长速度从上一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，平均仅为25％左右。与此同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。
1996年之后，中国饮料业市场变化多端，从包装到产品越变越快。“宗庆后向左，何伯权向右”。
在取得农村市场的成功之后，宗庆后气贯长虹地推出“非常可乐”，一举攻下可口可乐与百事可乐的空白市场，获得巨大的成功继续在农村市场呼风唤雨。
何伯权也曾想到碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”。但鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强势地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。
乐百氏花1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询，后者曾被宗庆后无比鄙视。结果显示，乐百氏请到的顾问没有能够帮助何伯权摆脱颓势。
再过四年，宗庆后与何伯权的命运殊异，逐渐分出了胜负。
