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第14章

陈平,秦末汉初刘邦麾下重要谋士,汉室名相。他始投魏王咎,继属楚王项羽,后离楚归汉。他奇谋善变,应对危机游刃有余,曾六出奇计助刘邦转危为安,可谓危机管理的高手。与此同时,他还深谙保身之道,相比于汉初三杰——韩信受谤,被擒于云梦泽,死于钟室;萧何遭谗,曾械于牢狱;张良惧祸,托言闲游——陈平却久居相位,且得善终,足见他官场权谋之老道,远在三杰之上。这些,都对我们的管理之道大有裨益。

渡船脱险:敏锐发现危机信号,将危机扼杀在摇篮中

扁鹊曾在对比他们三兄弟的医术时说:“长兄最好,中兄次之,我最差。”因为“长兄治病于病情发作之前。中兄治病于病情初起之时。而我治病于病情严重之时。”对于企业的危机管理亦是如此,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。

楚汉相争时,陈平在项羽处得不到重用,便偷偷地从军营里溜出来,准备去投奔刘邦。他顺着田间小路,急匆匆地向黄河岸边赶去。陈平赶到河边,叫来一艘渡船。只见船上有四五个人,都是粗蛮大汉,脸上露出凶相。当时陈早已觉察到上这条船有些不妙,但又没有别的去路。他担心误了时间,楚兵会很快追赶上来,只好上了船。

船只慢慢离开了岸,陈平总算松了口气,但他敏锐地观察到,船上这几个人窃窃私语,相互递着眼色,流露出不怀好意的举动。

“看来是个大官,偷跑出来的。”

“估计他怀里一定有不少珍宝和钱,嘿嘿。”

坐在舱内的陈平听到船尾两个人这样低声议论,并发出阴险的笑声时,不禁有些紧张,心想:“他们要谋财害命!我身上没有什么财物和珍宝,我单人匹马,肯定敌不过他们。如何安全地摆脱危险的困境呢?”

这时船到了河中央时,速度明显地减缓了。

“他们要下手了,怎么办?”陈平在上船时已考虑了一个计策。

他故作镇静之态,从船内站起来,走出船舱说:“舱内好热啊,我都快要出汗了。”边说边佯作若无其事地摘下宝剑,脱掉大衣,倚放在船舷上,并伸手帮他们摇船。这一举动,出乎他们的预料。陈平见状又说:“天闷热,看来要来一场大雨了。”说着,又脱下一件上衣,放在那件外衣之上。过了一会儿,再脱下一件。最后,他索性脱光了上衣,赤着身子,帮他们摇船。

船上那几个人,看见陈平没有什么财物可图,就打消了谋害他的念头,很快把船划到了对岸。

敏锐的陈平从船家的外在表现上就隐隐感觉到了一丝危机,他没有忽视这种危机信号,而是暗中观察,进一步确认危机。在这样的情况下,以他一介文士的身份,不论是向船家极力辩解,还是凭一时血气之勇拔剑与船家展开搏斗,恐怕都难以逃脱被船家杀害的结局。面对即将到来的危机,他决定从源头上杜绝他们。于是智慧的以静制动,假装无意地表明了自己一穷二白的境地,不露声色地把危机消解于无形之中。

在企业的经营管理中,管理者应该随时保持危机感,敏锐地发现危机信号,这样才有可能防止危机的发生,如果对危机信号视若罔闻的话,任由危机成长,其结果将犹如三株一样。

三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的佼佼者,它创造了中国企业营销史上的奇迹。1994年才进入市场的“三株口服液”,1996年的销售额就飙升至806亿元。1995年和1996年,它的发展速度分别高达2000%和400%,很快成长为横跨全国十几个省、拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司,并在中国范围内建起了最大的市场营销网络,被称为“三株速度”。

然而谁也不曾料到,1998年的一场突如其来的危机,却几乎将这个明星企业推向破产的深渊,这就是“常德事件”。

事件的直接“肇事者”,仅是湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的“过世者”。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡,因此向三株索赔300万元。当“常德命案”发生后,三株在常德的分公司将此事上报总部,总部派了一名副经理去死者家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下,却坚持要求三株承担死亡责任,这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”,而轻率地选择法庭解决。

事后三株员工在反省时承认,事发伊始,公司对这件事的严重程度重视不够。当与对方的调解陷入僵局时,三株没有及时请公安部门介入,进行严格的司法调查,以及时澄清事实消除后患,也为日后可能的纠纷搜集证据。等到后来出现法律纠纷而又活不见人、死不见尸时,案情便出现了“谁都说不清”的复杂局面,而这对三株来说无疑是灭顶之灾。

即使事件演变为法律纠纷,三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品,因而从来就没想到过败诉的可能。他们完全站在自己的立场上,根本没有顾及媒体与大众的态度,直到宣判当天。

1998年3月31日,当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时,三株领导者才意识到形势的严峻。很快,三株做梦都想不到的结果发生了:常德法院居然判三株败诉!一纸判决就将自信的三株人彻底打入了深渊。

从此,形势急转直下,媒体对此大肆渲染,几乎不可收拾。更不可思议的是,地方法院居然主动将判决结果寄送给媒体。而当满腹委屈的三株,意欲通过“组织”讨个清白时,一些权威部门的“鉴定结果”却是雪上加霜!

这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿,直接经济损失达40亿元,损失7亿元银行存款。尤其致命的是企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解。这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压,甚至经销商这时也“趁火打劫”拒绝回款。于是工厂全面停产,15万员工下岗了13万!而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。

尽管在初审判决一年后,经过三株人的不懈努力,法律终于还给了三株应有的清白,但一切都晚了……虽然三株顽强地生存了下来,但今日的三株与当年简直不可同日而语。

千里之堤,溃于蚁穴。“常德事件”其实就是一个危机信号,处理得当则能避免后续危机的爆发,而如果能够进而从“常德事件”中发现企业潜在的暗礁,及时从源头进行整改诊治,危机自然会消弭于无形;反之,处理不好,则会成为危机导火索,引燃一系列的恶性危机反应。辉煌的三株集团因为一个小小的“常德事件”而轰然倒塌,其中的教训足以警醒我们提高对危机的警惕性,对危机信号的敏感度。

在危机管理中,还有一个24小时法则,即发生危机或出现危机信号的企业必须在24小时内迅速做出反应,这样的危机的管理才能起到较好的效果。其实,在网络时代,就企业响应速度来说,24小时是个极限,因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机信号或危机发生后的24小时内启动危机管理机制,并积极付诸行动。

如2004年4月22日,安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章,指三鹿奶粉为不合格产品。当天,三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳进行危机处理,并与当地政府相关部门交涉,双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午,就召开新闻发布会,澄清真相,从而化解了危机。

【管理王道】

只有危机感强烈的人才能生存,这句话同样适用于企业。无论是比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”,还是任正非的“华为的冬天”,反应的都是对危机感的重视。时刻保持危机感,对危机信号保持敏感是企业危机管理的预警机制中极为重要的一环。只有能够敏锐发现危机信号,并积极迅速地采取措施,将之妥善消除,才能有效避免企业危机的爆发。

请君入瓮擒韩信:避其锋芒,有效应对危机

各种各样错综复杂的问题构成危机事件,如果对危机事件处理不当,将对企业或品牌造成伤害,这也是一些企业在经营过程中麻烦不断,甚至走向衰败的原因。

汉高祖刘邦登上帝位后,封韩信为楚王,然而过不久就有人告发韩信图谋反刘。刘邦为谨慎起见,召集各文臣武将共同商议对此事的处理方法。众人都主张趁机消灭韩信。但刘邦认为此非良策,于是向陈平请教。

陈平反而先问刘邦想怎么处置,刘邦主张派兵前去讨伐。这时陈平沉着地问刘邦这件事还有没有别人知道,刘邦说没有。

陈平沉思片刻,反问刘邦:“您的兵力比韩信的兵力强吗?您手下的大将,有谁敌得过韩信?”刘邦摇了摇头。

陈平说:“兵力不如韩信,大将中又没有韩信的敌手,如果您在这样的情况下去攻打韩信,是凶多吉少啊!”

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