得过且过型员工有一个最大的特征，那就是对待什么都无所谓。我们曾就企业的发展目标与这类员工沟通，他们的第一反应是“公司的目标与我有什么关系？”一旦某个员工有了得过且过的心态，责任心也将远离他而去。如果某个企业充塞着得过且过的员工，那么，我们几乎可以宣告该企业已经病入膏肓了。
得过且过对于企业的侵害远远超过其他因素，它就像是一场瘟疫，有着很强的传播能力。一个人的得过且过很快可以发展成一个团队，乃至整个组织的得过且过。由此，整个组织都将失去责任意识。
那么，员工得过且过的心态是如何产生的呢？我们首先来分析一个案例。
冯进是一名具有出色技术水准的网络管理员，但是工作的态度却异常糟糕。每天早晨上班之后，他都会花费大量的时间与亲友煲电话粥，而且通话时肆无忌惮，全然不顾是否影响同事的工作。到了下午，他又会套上耳塞独自欣赏从网络上下载的电视剧，还不时发出窃窃的笑声。尽管许多同事对他颇有意见，但他依然我行我素。
时间一久，与冯进在同一个办公室的同事都养成了上午打电话的习惯。
在一次企业家高峰论坛上，我们受邀进行了“管控力”课题的演讲，在阐述“管控力”这一概念的过程中，冯进所服务的公司总经理向我们描述了这一案例。最后，他询问道：“为什么这些员工没有责任心呢？是否可以通过管控的方式提升员工的责任心呢？”
我们的答案如下：“如果你要在企业内获得管控力，获得员工的责任心，首先需要的是改变你自己。因为，管理问题永远都是管理者的问题。”
论坛结束后，这位企业家单独邀约了我们就提升员工责任心进行了一次深入的交流。
我们直截了当的问了他以下几个问题：
“冯进刚进公司时，是否也是如此不负责任？”
“对于公司员工，是否有着一套明确清晰的绩效考核体系？”
“面对冯进的问题以及所产生的影响，是否采取了一些正面的解决方式？”
在回答这些问题的过程中，我们发现在他管理的企业中，举凡能力出色者都会变得像冯进一样得过且过，而且一旦发现更好的就业机会必定会选择离去。
第一，他认为员工的能力优劣不是取决于真实的业绩，而是取决于他个人的好恶。这样就导致了许多能力很强的员工付出了努力，却因为不会表现而难以受到嘉奖和重视。
第二，他认为能够把他安排的事务妥善处理好的员工就是好员工，而那些追求个性和独立的员工都是不合格的员工。冯进便是其中代表之一。最初，冯进的表现非常突出，帮助公司解决了许多网络管理难题，大大提升了公司的网络运行速度。后来，由于冯进在一些专业问题上坚持了自身的专业观点，他便认为冯进违背了他的意愿，于是开始对冯进漠不关心，最终造成了冯进今天的工作表现。
第三，面对类似冯进这样的问题时，他没有采取妥善的方式进行处理，而是不停的埋怨和威吓，但由于一时有招聘不到更好的网络管理人员，所以无法辞退冯进。于是，他的埋怨和威吓对冯进来说也逐渐变得无所谓。其他员工也跟着变得得过且过起来。
通过我们的分析，这位企业家突然发现：原来问题的根本不在于员工，而在于自身。
“原本我工作非常努力，可是后来发觉无论我多么努力，我都得不到自身价值的体现，更看不到未来和希望。你们说这样的工作又有什么意义？”冯进在访谈中的回答也证实了问题的根本处于管理者，而非员工。
然而，现实是大多数管理者都在埋怨员工不负责任，没有抱负，过着浑浑噩噩的日子。
“我真的拿这些员工毫无办法，他们的工作态度完全可以‘做一天和尚撞一天钟’来形容。他们根本不关心企业的未来和发展。”这是我们听得很多的话。
但是，得过且过是员工们内心的意愿吗？上面的案例使我们认识到员工并非最初便是得过且过的。
结合一些实际的员工访谈，我们总结出以下几个造成员工得过且过心态的原因：
1、觉得公司管理不公平；这是很多员工的共同感受，当他们感觉到管理者不能够公正公平的对待员工时，便会以不负责任来表达内心的不满。
2、付出与回报不一致；当员工付出了很多努力却没有得到相应的报酬时，他们会对努力工作产生倦怠，逐渐沦落为得过且过型员工。
3、得不到应有的肯定和激励。我们在研究过程中发现往往表现得越无所谓的员工，就越具备出色的能力。他们沦为得过且过者的原因多半是取得了很好的业绩却没有得到及时的肯定和激励。大多数管理者认为下属工作表现突出是应该的，所以吝啬对员工的表扬。员工却因此认为管理者对业绩漠不关心，而失去以往的积极性和主动性。
可以肯定的说，当员工对公司的发展表现出漠不关心，用无所谓的态度面对自身的职责和任务时，那该企业一定是在管理方面出现了问题。这时，管理者最好的选择是全面系统的对企业管理进行重新梳理，寻找出以往管理中的不足，及时作出相应的调整，重新赢得员工的责任心。有其重要的是将员工的工作与企业的发展结合起来，分析每一位员工工作的重要性，使他们认识到对于企业来说是富有价值的。
缺乏理想
没有理想，就没有激情，也就无所谓责任心。
员工是否拥有责任心往往与他们的工作激情有关，对工作充满激情的人总是能够竭尽全力完成任务，履行自身的职责。反之，缺乏工作激情的人却会千方百计的逃避责任，将原本属于自身的事务推脱给他人。
——每个企业都期望拥有对工作充满激情的员工。当员工对工作充满激情时，企业就必定能够获得顺利发展。但是，员工的激情不是与生俱有的。
杰出的管理者能够最大化的激发员工激情，但是大多数管理者却不知道如何寻求员工的激情。因此，许多企业的员工整日看似在勤奋工作最终却毫无业绩。
——没有激情的员工是无法创造出高绩效的。
我们曾在无数个场合听到企业管理者如此抱怨下属：
“不知为什么，每当我进入公司时，我总是感觉到一种很压抑的气氛。整个公司内给人一种死气沉沉的感觉，没有一个员工对工作是充满激情的……”
可想而知，他们的企业必定会陷入了绩效低下的困境。因为，没有激情的员工是无法创造出杰出业绩的。当一个员工对工作丧失了激情，与此同时，他也将失去责任心。
可是又有几位管理者用心研究过员工的激情从何而来。直接了当的说，便是有几位管理者能够回答这样一个问题：员工为什么会在工作中充满激情？通过管控措施，你可以让你的员工认真、严格的完成自身的工作，但是，你没有办法让你的下属充满激情的去工作。因为激情与管控无关。我们调研的结果是：当员工感觉到自身的工作与个人的理想保持一致时，他们便会充满活力与激情。反之，他们则会表现得萎靡不振，甚至选择离职。马新宇的案例证实了这一点。
马新宇是一名优秀的销售精英，在一家咨询公司担任大客户经理。由于多年的积累，马新宇有着稳定的客户资源，号称该公司的销售“半边天”，意思是公司有一半的业绩是由他创造的。他的工作也始终以充满激情而引人注目，他所领导的团队也因此而充满激情。
但是，近来马新宇却表现得异常平凡，整天无精打采，与客户沟通时也失去了以往那种迫切成交的欲望，对于最终是否成交不再关心。总之，在整个工作过程中，他表现出一副漫不经心的状况。
在一次谈话中，他透露出自身的焦虑。
“我一直希望自己能够成为一名出色的咨询专家，而成为咨询专家需要非常丰富的管理知识，但公司的销售压力使我很难有时间去学习，再这样下去，我将成为一名名副其实的销售经理了。”他烦恼的说。
“你有没有与你的上司沟通过这些想法呢？”我们问道。
“沟通过啊，”他叹了一口气，“但是上头说我肩负着公司一半的业务，不能够随便调换岗位，害怕那样会对公司的整体业绩有影响。”
后来，我们与他的上司进行了一次沟通，阐明了他的一些想法。他的上司很快同意他担任高级管理顾问，并负责一个项目组的运作。我们在与他的上司沟通过程中，只是传达了一个信息：他从事销售的激情已经丧失，如果让他继续销售工作，公司得到的只能是他的消极怠工，甚至是离职。既然如此，还不如让他从事能够激发工作激情的咨询工作。更重要的是咨询工作可以使马新宇感觉到自己离人生理想更加接近了一步。
每当从事一项新工作时，人们总是对之充满了激情。这种激情使得他们能够付出更多的勤奋，努力完成属于自身的工作职责。但是这种激情是很难维持的，除非一个人从事的是一项与其终生为之奋斗的事业——理想结合起来的工作。上述案例中的马新宇便失去了对销售工作的激情。原因很简单，销售与其人生理想差距很大。
杰出的管理者总是设法维持员工的工作激情，当发现员工丧失激情之后，他们会对员工进行深入分析，并与之进行沟通和交流。
员工丧失工作激情的原因无非有以下两点：
1、在实现理想的道路上遭受到挫折，失去了工作信心；许多员工在遭受挫折之后，感觉到信心受到严重挫伤，一下子失去了以往的工作激情。这种情况在企业内时常可见。
2、感觉到现有的工作与自身的理想相距甚远，希望到更接近自身理想的工作岗位上去。人往高处走，水往低处流。当人们感觉到自身所从事的工作难以满足自身的事业心时，他们会选择新的岗位以实现自身的梦想。马新宇便是典型。
