数一数二
“数一数二绝不仅仅是一个目标，它是实实在在的要求！”——杰克·韦尔奇
概述：
“数一数二”是韦尔奇在执掌GE初期提出的最重要的概念。
韦尔奇希望自己领导下的GE能够实现“持续性的赢利增长”，对他来说最大的阻力来自于GE人对自身的认识：GE是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的偶像，而且几乎所涉足的每一项业务都有赢利。——这已经足够了。但是，在韦尔奇看来却远远不够，因为他意识到“一项业务如果没有实现长期竞争力的有效解决方案，它终将有一天会陷入困境，只不过是时间早晚的问题。”他认为“目前的GE公司只不过是一家联合大企业——经营的行业多而形成的规模大，但是很多产业并没有特别出色的竞争力。”
要改变这种现状，韦尔奇知道必须提出新的观念和战略，“数一数二”由此诞生。
韦尔奇第一次谈及“数一数二”是在1981年9月的一份GE的内部刊物上，这一次并没有引起过多的关注。他首次公开提出“数一数二”战略是在1981年12月8日，经过了八个月的思考（自韦尔奇担任CEO之日算起），韦尔奇决定向公众宣告他理想中的“新GE”，他要告诉大家他希望将GE带向何处。——他谈及的话题关系到GE的战略和愿景。
那天，很多华尔街的金融分析师也到场了，他们希望听到GE的公司财务运营状况以及所取得的成就。韦尔奇的演讲使得他们感觉到无所适从。但是，有一点是非常清晰的，那就是从此GE公司不再是一家平庸的联合大企业，它将转变为一个在所涉足的所有行业中都成为“数一数二”的企业。韦尔奇这样来描述他心目中理想的GE公司：
“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”
韦尔奇还提出“成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求。”他相信一旦做到这一点，这一理念（指“数一数二”）一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业，总之，韦尔奇希望“GE成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其它车厢。”
当然，无论多么美好的战略和愿景都必须转化为现实的行动才具有价值。为了实现“数一数二”，韦尔奇始终处于思考状态，最终他得到了答案，那就是著名的“三环”战略和围绕着“三环”而展开的“整顿、关闭或者出售”。这使得“数一数二”成为实实在在的行动。
要点：
1、为什么要实行“数一数二”战略？
2、“数一数二”理念的由来；
3、如何做到“数一数二”？
4、及时修正战略存在的问题；
5、如何在你的企业中运用“数一数二”战略？
行动指南：
“数一数二”策略使得韦尔奇取得了杰出的成就，当然，我们更关心的是如何在自身的企业中运用这一战略。为了将“数一数二”战略运用到更多的企业中，我对韦尔奇实现“数一数二”的过程进行了剖析，将之分为三个部分：一、为什么要实现“数一数二”战略？二、“数一数二”理念的由来；三、韦尔奇是如何在GE实现“数一数二”的？
一、韦尔奇为什么要实现“数一数二”战略？
针对这一问题，韦尔奇所提供的答案已经非常明确：
1、掌握自己的命运；在韦尔奇看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，“第一名打个喷嚏，你就会得肺炎。”但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。
2、寻求持续的发展；从韦尔奇向他的前任雷吉书面保证自己有资格担任GECEO的那一天起，他就将实现“持续性的赢利增长”作为自己的经营目标。因此，尽管在那个时候，很多人认为只要公司能够赢利就已经足够了，他们甚至根本不会考虑从利润低、增长缓慢的业务转入高利润、高增长的全球性行业。韦尔奇却认为只有找到持久的竞争力，GE才能够获得持久的增长和发展。
3、使GE更加具备竞争力；“在激烈的产品和服务竞争之中，没有平庸者的生存空间。”当时，美国企业面临着来自亚洲尤其是日本企业的竞争威胁，很多产业都处于疲软状态，韦尔奇意识到如果不能够迅速改变状况，GE将陷入全球化竞争而产生的困境。
二、“数一数二”理念的由来；
这不是一个核心问题，但它给了我们两点启发：1、应该不断总结自身的成功或失败的经验；2、向更富有思想的人请教。
“数一数二”理念的由来正源于韦尔奇始终坚持这两点。在自传里，韦尔奇谈道：“这一核心理念来自于自己的早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失败的教训。”同时，他还谦逊的谈到了德鲁克——“数一数二”理念的思想支持者。经过雷吉的介绍，韦尔奇拜访了德鲁克，此后，他始终将自身视为德鲁克的忠实弟子。他写道：“正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’这一理念才得以明确化。”当时，德鲁克问了这样一个问题：“如果当初你不在这家公司，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否定的话，“你打算如何处置这家公司？”这个问题直接促使了“数一数二”理念的形成，以及韦尔奇后来所采取的三环战略和“整顿、关闭或者出售”策略。
三、韦尔奇是如何在GE实现“数一数二”的？
这是最为关键的一个问题，对韦尔奇众多的阐述进行总结之后，我总结为五个核心行动：
1、四处宣扬“数一数二”；
在推行任何一项新理念时，韦尔奇都会身体力行全力以赴的对之进行四处宣扬，直到该理念成为所有GE人所奉行的原则。
2、运用“三环”战略确定应该保留的业务；
“三环”战略是韦尔奇1983年1月在一次鸡尾酒会的餐巾纸上画下的，他画了三个圆圈，分别代表GE的三大类业务：核心生产、技术以及服务。他告诉其他人他将整顿、出售或者关闭没有包括在这三个圆圈内的业务。“三环”战略使得韦尔奇颇为自得，后来《福布斯》杂志还为此刊登了关于“三环”战略的封面故事。
这里，我们需要注意的一点是：韦尔奇在决定“三环”战略之前，已经对GE所涉足的所有业务都进行了详实的分析和评估，而非一时心血来潮。更重要的是他的分析和评估是以某项业务现时的事实而不是历史为基础的。
“三环”战略表现了韦尔奇的“舍得”观念，只有放弃那些不能够产生重大价值的产业，才能够将更多的资源运用到对GE发展具有决定性意义的产业之上。
3、整顿、出售或者关闭掉那些不适应GE发展的产业；韦尔奇的“要么数一数二，要么面临整顿、出售或者关闭”观念在整个美国企业界都颇受关注，而且由于他坚持不懈的实施这一策略，他“赢得”了“中子弹杰克”和“美国十大最强硬老板之首”的双重称号，尽管他很不喜欢这两个称号，但是媒体还是很快传播开来。
在这一举措上，我关注的核心是韦尔奇整顿、出售或者关闭企业的标准是什么，因为这可以为我们提供最多的启发。韦尔奇在提出三环战略时，曾经谈及他要整顿、出售或者关闭的那些企业，他的结论是“这些业务要么处于行业边缘、经营业绩不好，要么就是市场前进暗淡，或者根本不具备任何战略价值。”具体的标准如下：
无法掌握自己命运的业务；例如被韦尔奇出售的GE中央空调业务。
与GE整体经营理念不一致的企业或业务；如犹他国际公司，这是一家赢利能力很强的公司，而且是前任雷吉的一项创举，但由于该公司所涉及的焦炭和天然气业务盈利状况起伏不定，不符合韦尔奇所确定的GE理念——他希望GE中的每一个成员都能够感觉到自己的贡献，而且这种贡献能够看得见、摸得着还能够数得清。
门槛很低、竞争激烈，并且盈利能力低下的业务；例如GE的传统业务家电业务，对家电业务的出售引起了GE人的愤怒，他们责问韦尔奇“不做电熨斗和烤箱，我们还是GE吗？”韦尔奇对之的态度是置之不理。
回报率不高的业务；例如GE的半导体业务，出售这项业务，韦尔奇花费了两年多的时间。
4、避开正面竞争，寻找蓝海，使得竞争对手无法模仿和介入；
韦尔奇一直在寻找可以避开竞争的产业，因为日本带给GE的竞争冲击太大了，韦尔奇承认“日本人难以置信的高效率既可敬又可怕”。
20世纪80年代早期，韦尔奇找到了三个行业：食品、制药以及广播电视。美国的农业占据世界领先地位，同时人人都需要吃饭。制药行业则有着很高的盈利率。当然，政府对外国所有权的限制使得广播电视行业更加具备吸引力。最终，韦尔奇先后进入了这些产业。尤其是为了进入广播电视行业，他不惜花费63亿美元收购了美国无线广播公司，当然这一收购的回报也是巨大的。
5、并购所需要的企业以实现“数一数二”；
这一点在GE的金融服务业务方面得到了最大化的体现，为了确保金融服务业务的竞争优势，韦尔奇所任命的加里·温特将自己扮演成一位勇猛作战的骑士，他希望在他所有到达过的地方都插上一面旗帜，即便是面对一些挫折也在所不惜。他让他的下属们不要为一些“小伤亡”而耿耿于怀。他说：“我们会取得最终的胜利，你们必须夺取更多的阵地。”
加里先后在美国本土、欧洲以及其他地区收购了十多家银行和从事金融服务的机构。
尽管“数一数二”战略在GE的成功上起到了无可比拟的价值，但是任何战略都有着其固有的缺点，“数一数二”也不例外。
“数一数二”的缺点在于“它有可能束缚住经理人们的思维，限制了一些人的视野。”因为，很多人可以通过将市场范围定义得足够狭小，从而确保自身业务的数一数二地位。这是一个美国陆军军事学院的上校所提出来的观点，韦尔奇立即喜欢上这个观点，于是他采取了迅速的行动。他的行动就是：重新定义市场份额。
这一行动策略来源于几位克罗顿维尔的学员，他们传达了那位上校的观点，并制作了8个示意图。在图上，他们推荐了“思维定式变革”方案。他们认为需要对GE所有产品的市场进行重新定义，从而使得没有任何一个业务的市场份额超过10%，这将迫使每一个人都以一个全新的态度看待自身的企业。韦尔奇异常喜欢这个想法，两周之后，他就迫不及待的在10月上旬的高级管理年会上宣讲“重新定义市场份额”策略。
“重新定义市场份额”策略打开了经理人们的眼界，点燃起他们的雄心。结果或许是最好的证明：在此后的五年里，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但全部注入了新的活力。营业收入从1995年的700亿美元增长为2000年的1300亿美元。“促使GE成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式（重新定义市场份额）无疑发挥了极其重要的作用。”韦尔奇在自传中这样说道。
最后，我们来谈谈所有领导者最为关心的话题：如何在你的企业中运用“数一数二”策略？同样，我认为任何企业导入“数一数二”都离不开韦尔奇的五步行动策略：
第一步，像韦尔奇一样，在你的企业中四处宣扬“数一数二”策略。
第二步，对你企业所涉及的业务范围进行全面梳理，将它们分为核心业务与非核心业务。对于那些专业化经营的企业来说，则对你的产品（或服务）、市场区域、客户、渠道等关键因素进行分析，将那些不能够产生利润又不具备战略价值的部分全部划归核心经营范畴之外。
第三步，放弃那些没有价值的部分；很多人在放弃时表现得犹豫不决，总认为放弃了一些业务会使得企业规模缩减。事实恰恰相反，当你将资源集中在企业内真正富有价值的部分之上时，你将发现你的竞争能力得到了大大加强，发展速度也将远远超过以往。
第四步，通过挖掘市场需求和创新寻求蓝海市场；最好的竞争策略就是“垄断”——独自享用一片适合自身的市场，当然，在竞争异常激烈的今天，要找到这样的市场谈何容易，因此，企业就必须具备出色的创新能力，运用创新能力来规避竞争。
第五步，通过各种方式寻求合作以实现“数一数二”，包括并购。韦尔奇说得好，当你处于第四或第五的位置上时，你就应该不断进行兼并，直到你成为第一或是第二。
最后，我想提醒一点的是：当你在一个小池塘中做一条大鱼太久之后，你将失去足够的能力与来自池塘之外的对手竞争，因此，要真正获得成功，就必须放宽你的眼界，去广阔的海洋中遨游。
