群策群力
“距离工作最近的人最了解工作。”
——杰克·韦尔奇
概述：
通用电气是一家学习能力极强的公司，它所运用的许多管理方式和举措都来源于其他公司，例如六西格玛来源于摩托罗拉。但是，“群策群力”却是由通用电气自身发明的管理方式之一。
1988年9月的一个下午，韦尔奇心情沉重地离开了克罗顿维尔，他感觉到难以忍受了。那天所进行的座谈会进行得非常之好，学员们在课堂上尽情倾诉着他们在对公司尽心改革时所遇到的种种挫折。韦尔奇难以忍受的原因是：为什么公司的其他地方不能够出现克罗顿维尔的坦诚和热情呢？
他决定让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现，我们知道韦尔奇想做的事情必定能够做到。当他乘坐的直升机在费尔菲尔德着陆时，他心里就已经有了答案。经过一段时间的充实和完善，他在飞机上所构想的计划成了通用电气一项新的改革方案，被称作为“群策群力”计划。
韦尔奇知道“群策群力”的关键点在于参与其中的人能够自由坦诚的发表各种看法，事实上，“群策群力”首先是关于有效沟通的方法。之所以克罗顿维尔的课堂能够保持高度的坦诚和热情，是因为尽管韦尔奇是学员们的“老板”但他很少能够影响他们的职位升迁。因此，韦尔奇决定不让公司的领导组织“群策群力”会议，而是邀请公司之外的经过训练的专业人员来组织这些会议。
其次，“群策群力”是高效快速解决企业中跨部门问题的方法，因为它可以清除公司运营系统之中不必要的工作。——它要求所有的参加“群策群力”会议的经理们当场作出决定和提供答案。如果有一些问题不能够当场作出回答，也应该在一个约定的时间限内完成。
“群策群力”的第三个价值是能够积极释放出员工的能量。在“群策群力”会议上，任何人都不能够对员工们的建议和构想置之不理，当员工们看到自己的想法迅速得以实施，他们将更加积极的提出自身的构想。——韦尔奇希望员工成为公司的主人。
最后，“群策群力”还是GE企业文化的重要部分，它强调和提倡无障碍沟通、人人平等、速度以及授权等，在一个推行“群策群力”的公司里，官僚主义根本毫无容身之地。——对于韦尔奇来说，“群策群力”构想的主要目的之一就是要消灭GE公司内的官僚主义。
要点：
1、尊重企业中的每一个人；
2、创造高度坦诚的沟通环境和条件；
3、为实施“群策群力”提供足够的支持；
4、设定明确“群策群力”的目标；
5、及时解决所反映出来的问题；
6、最大化的释放出员工们的潜力，使他们成为促进企业发展的根本动力；
7、倾听一线员工们的想法，并迅速采纳实施；
8、举行尽可能多的“群策群力”会议。
行动指南：
要实施“群策群力”，首先要了解“群策群力”的四大目标：
1、建立员工信任；通过向员工表示公司确实需要他们的想法和解决问题的方法，韦尔奇逐渐在通用电气公司中建立起员工的信任。
2、赋予员工权力；“群策群力”真正赋予了员工以权力，他们的意见常常成为解决问题的主要方法。这是对传统管理观念的一种颠覆：传统管理从不鼓励员工发表意见。
3、消除多余的、不必要的工作；“群策群力”要求经理们及时作出决定，从而避免了很多多余、繁杂的过程，使公司内部形成高效的流程化运营。
4、创建一种平等、自由、坦诚对待的企业文化。韦尔奇利用“群策群力”打破了存在通用电气公司内多年的壁垒，拆除了部门与部门之间、人员与人员之间的墙壁，从而形成了“无边界”的企业文化。
围绕着四大目标，我们来谈一谈“群策群力”的实施。“群策群力”的实施分为两个部分：一、实施“群策群力”计划的要求；二、“群策群力”会议的具体运作。
首先，我们来看一下实施“群策群力”计划的7项要求：
1、尊重每一位员工；
“群策群力”的目的在于释放出员工们的潜力，那么，一个最重要的前提条件便是“尊重每一位员工，虚心听取他们的建议”。韦尔奇认为“群策群力”的可行性在于“世界上每一个人都渴望得到发言权和尊严，而且也应当得到。”
因此，在实施“群策群力”计划的过程中，领导者应该保持对每一位员工的敬意，虚心听取他们的建议并及时采纳其中优秀的部分。
2、创建可以坦诚相待的环境和空间；
“群策群力”的关键点在于所有的参与者都能够畅所欲言，毫不保留自身的观点，哪怕是一些指责企业经营失误的观点。
韦尔奇知道做到这一点并不容易，同时，他也知道如果参与者不能够自由的交流和发表自身的看法，“群策群力”计划就根本不可能产生任何价值。因此，他采取了一种变通的办法——不让公司的领导者组织“群策群力”会议，而是邀请公司之外受过训练的人员来引导会议的参与者们。这样就避免了因领导者参与而影响坦诚的不良后果，同时，由于外来者不会对任何人的谈话别有企图，参与者与他们交流会非常轻松和自如。
3、为实施“群策群力”计划提供足够的支持；
任何计划的实施都离不开管理层的支持，“群策群力”同样如此。要使“群策群力”在企业的发展过程中作出应有的贡献，领导者应该任命一个或多个“群策群力”程序经理，他（他们）的任务主要是为“群策群力”计划的实施提供支持，具体如下：
*在企业内部进行“群策群力”计划传播，促使所有企业成员关注和参与“群策群力”计划；
*为“群策群力”排列先后顺利；根据问题需要解决的紧急和重要程度进行排序，而且为了保证“群策群力”会议的高效性，他（他们）需要提前安排参与人员和主题；
*为“群策群力”提供行政支持；行政支持尽管是一些琐碎的事务，但是一旦处理不好会影响整个会议的效果；
*协同跟踪“群策群力”后续工作；“群策群力”程序经理还需要协助主管经理对“群策群力”会议上遗留下来的问题进行检查和跟踪考评，形成第三方监督，以确保“群策群力”会议上所提出的每个问题都能够得到妥善的解决。
*强化“群策群力”在员工们心目中的影响力。主要方式是对“群策群力”会议上所取得的成功进行传播，使所有的参与者都能够体会到被尊重，尤其是那些建议被采纳的员工。
4、建立明确的“群策群力”目标；
韦尔奇发现如果不将参与“群策群力”与人们的绩效考核结合起来，“群策群力”计划几乎就无法开展。这一情况在通用电气的模仿者身上也发生过：它们试图让各业务部门以自愿的原则引入“群策群力”计划，结果异常糟糕。——只有领导者确定了明确的参与“群策群力”的要求时，它才能够迅速展开。例如“应该把1%的时间投入到‘群策群力’之中”，或是“今年的奖金与‘群策群力’的实施程度相关”。
5、当场作出决定；
“群策群力”计划真正与众不同之处在于：韦尔奇坚持要求参与会议的经理们对每一项意见都要当场作出决定，他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确答复。如果因为信息了解不够等情况导致不能够当场回答，他们也必须在约定的时限内提供答案。任何人都不能对员工们在“群策群力”会议上提出的建议和想法置之不理。
这样做有两个直接的好处：一是有助于经理们决策能力的提升，同时激发他们不断了解和掌握更多的信息，否则他们根本无法做出任何决定；二是员工们看到自己的想法迅速得到认可和采纳，将会以更加积极的态度参与“群策群力”，他们总是能够提供切实可行的解决方案。——距离工作最近的人最了解工作。
6、迅速实施员工们优秀的建议和方法；
当员工们提出切实可行的解决方案时，经理们迅速采纳并实施，这样做的最直接后果是员工们的好点子源源不断的涌现出来。而在实施“群策群力”计划之前，这样的结果是不可想象的。正如通用电气公司家用电器事业部的一位工人所说：“25年来，你们为我的双手劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不需要支付任何工资。”
7、举办尽可能多的“群策群力”会议；
基于“群策群力”的价值，韦尔奇希望在通用电气公司内举办更多的“群策群力”会议，“我希望每个公司都能够进行数百次的‘群策群力’，我知道这是一项工作量巨大的工程，但绝对值得。”他在回忆那段历史时对记录者这样说道。
在概述中，我们已经阐述了“群策群力”的四种力量：促进高效沟通、清除运营系统中不必要的部分、释放员工的潜力以及塑造无边界的企业文化。那么，这四种力量依靠什么来实现呢？那就是举办尽可能多的“群策群力”会议。
接着，我们要描述一下“群策群力”会议的具体运作方式，对于希望在自己企业中实施“群策群力”计划的领导者来说，这才是最为关键的部分。
在韦尔奇看来，“群策群力”会议有点类似于新英格兰地区的城镇会议，每次大约有40至100名员工受邀参加，他们可以自由的谈论对公司的看法。下面是“群策群力”会议的操作方案：
1、一个典型的“群策群力”会议应该持续三天左右；
2、“群策群力”会议主要分为三个阶段：会前、会中和会后。
会前有一些准备工作需要处理，具体如下：
*指明将召开“群策群力”会议的部门或业务机构；
*根据组织者（通常由外部的顾问担任）的指示发放邀请函，邀请函中会详细阐述“群策群力”的内涵和价值，并明确会议的时间安排。受邀者是否愿意参会根据个人意愿而定。
*发放确认函。确认函寄给那些已经应邀的参会者，确认函中会明确具体的会议地点。
*明确会议的着装要求。要求所有的人参会时都穿便装，目的很明显：消除两者之间的差别。
会中时间为三天。地点通常不在办公领域，而是选择一家饭店。办公领域不适合进行高效沟通，因为很多人会在休息时间溜回自己的办公室处理一些事务。有意思的是尽管在饭店举行“群策群力”会议，但是与会者严禁光顾饭店的健身中心（当然也包括其他休闲场所），原因据说是因为会议的目的是为了改进公司的经营，而不是改进员工的身体状况。
在会议期间，组织者还需要做出以下安排：
安排人员全天候守在会议室外，及时传递紧要工作信息。不紧要的信息则可以放在中途休息时传达。这样做的目的是不至于影响通用电气的正常经营。
“群策群力”会议地点尽管不在办公领域，但也不能离得太远。因为，与会者可能需要就某项议题征询同事们的意见，当然，如果在电话中能够解决是最佳的选择。
确定一位协调人，通常由一位能够从宏观层面把握公司整体业务运营状况的专家出任。他的任务在于在必要时打破会议中出现的僵局和冷场、推动各项议题的顺利开展、鼓励与会者自由坦率的发表自身的看法。
三天的会期也各有安排：
第一天：
会议开始，由业务主管或某位高级经理介绍具体的业务经营状况，通常包括该业务的优劣势以及在通用电气公司整体战略中的地位和价值。然后，“老板”（介绍人）离开会场并被要求回避。他的回避主要是因为一旦他参与其中将会使得会议气氛变得沉闷，坦诚相待的环境将被破坏。
接下来，协调人将大家分为四个小组，每组8-12人。四个小组分别在四个相互独立又彼此邻近的房间里展开讨论。与会者被要求针对四个方面的问题进行评述：报告、会议、测评体系和审批程序。
他们必须明确表述出哪些报告和会议是无意义的，哪些测评和审批程序是可以被取消的，等等。在讨论的过程中，所有人都应该畅所欲言。
在这一阶段，协调人的任务是保证每个小组都能够切入正题，并确保不要有两个小组或更多的小组同时讨论同一个议题。
当然，员工们所提出的建议也需要进行分类，分类的标准主要依据两点：一、实施的难易程度；二、产出比的高低。主要分为四类：
唾手可得的果实。此类建议最普通，最易实施，但往往产出较低。
珍贵的珠宝。此类建议实施后的成效会远远高于第一类建议。
既高又难得建议。此类建议所涉及到的问题很难识别，但能够为公司带来很好的成效。
弃之不用的建议。此类建议价值不大但实施难度很大，最好的办法是弃之不用。
第二天：
继续进行深入的讨论，以寻找更丰富更切实有效的解决方案。而且第二天，各个小组还可以与公司内部的专家们联系以寻找到最佳答案。
第三天：
这一天是最为激烈的一天，因为这一天的下午，“老板”会返回会场，他需要对与会人员所提出的每一个解决方案提供答案：是、否或是要求补充更多的信息资料。——他只能有这三种选择。
通常情况下，大约有80%左右的提议会被“老板”批准。如此高效率的方式再次证明了企业运营系统之中存在着很多不必要的部分。
会后组织者还有很多事务需要处理：
指定某个人进行记录并制作备忘录，在每项提议后面注明行动步骤，作为检查依据；
备忘录将以最快的速度发放到与会人员的手里，请他们核实备忘录是否准确地反映了最终“老板”的决定；
备忘录还需要发给举行“群策群力”公司中的每一个人，以形成公众监督而确保提议最终达到妥善的实施；
在每一项提议旁表明提议者的名字，他（她）将负责跟踪提议的实施情况；
备忘录必须准确清晰的描述提议，而非模棱两可得语言；
组织者为每一项提议都指派一位负责人，负责跟踪该议题的落实情况，确保按期完成。
由此，一次完整的“群策群力”会议就完成了。
根据“群策群力”会议的操作方案，我总结了“群策群力”会议运作的6个步骤：
1、选择部门和业务领域，确定议题；
2、确定可以邀请参加会议的人员；
3、确定一位协调人来促进会议的顺利进展；
4、通过为期三天的讨论，形成各种改进方案；
5、由经理人确定方案的采用与否；
6、跟踪改进方案的实施情况，以确保最终效果。
