一个真实的施耐德电气中国
一
1919年，施耐德公司迎来了其中国现代化进程中的一个重要人物。这一年，一位名叫邓希贤的年轻留学生来到施耐德的工厂，开始了他在法国勤工俭学的生涯。多年之后，这个年轻人的另一个名字为所有中国人熟知，他正是邓小平。
邓小平在施耐德没有停留多久。他属于这样一批年轻人——中国当时最为开放和勇敢的人，他们到达西方意味着这样一个社会共识：中国要有所改变，必须更为彻底地了解和转向现代化。
2010年11月6日，又一位特殊的中国人来到了施耐德。这是正在法国进行国事访问的时任中国国家主席的胡锦涛。来到位于尼斯的施耐德电气卡罗斯技术中心后，胡锦涛受到了公司总裁和10多位法国政要、企业家代表的热情接待。
此时，无论是中国，还是施耐德公司，都已经与100年前完全不同了。
施耐德已经从一个法国的重工企业转变成全球电气市场最为重要的跨国公司之一，它在全球的几乎每一个重要国家都有自己的商业机构，它的品牌现在是最好的电气产品的代名词。
在中国很大一批工程领域的消费者心中，施耐德电气产品品牌意味着优秀、可靠、稳定。
同时，溯源施耐德电气与中国较早的贸易往来，中国的重要性亦初露端倪。1896年7月，法国勒克勒佐镇（Le Creusot）接待了一位来自中国的客人——洋务运动代表李鸿章，而他要去的地方，是勒克勒佐镇上的一家企业，法国第一辆火车机车的生产企业，也是世界上第一艘蒸汽战舰的制造者、当时最重要的军火重工业企业——施耐德公司。
目前，中国，这个东方大国已经是施耐施公司在全球的第二大市场，也是过去几年里增长最快的市场。不仅如此，施耐德电气中国还是集团里本土化最好的公司。在本书中，我们将要看到的是施耐德电气融入、分享和参与推动中国现代化的进程，而这也正是我们这本书的主人公——施耐德电气中国成长的核心。
当然，这些还不是全部。
二
众所周知，百年以来，中国一直在现代化的行程中曲折徘徊。只是到最近的30多年，现代化才在这个国家骤然加速。
而几乎与此同步开始加速的，是施耐德电气的中国化进程。我们将会在本书中看到25年前的1987年，从天津一家很小的合资组装工厂出发，施耐德电气这家跨国公司从此开始了它在中国的行进之旅。到1995年，它开始了第一轮大规模投资，建立起10多家企业。而在随后10多年的时间里，施耐德电气中国不仅巩固了自身的主业地位，而且随着产品线的加长，这家公司完成了全产业链整合，开始在整个市场上深入地经营一个以“电气”为核心的大型集团企业的形象。
到今天，中国的每一个省、市、县、镇乃至乡与村，都可以看到它的产品，它还成为北京奥运会、上海世博会这样大型标志性工程的供应商。在它所经营的行业中，人人都知道，施耐德电气是一流的公司。
然而，这个公司的公众知名度和业内知名度仍然有相当大的差距。
我们可以从下面两个事件中看出这种差异：
2006年12月17日，施耐德电气宣布与中国本土电气企业德力西集团等额出资成立“德力西电气有限公司（简称德力西电气）”。这宗交易案尽管之后运行良好，但合资之初却引起了很多不安。由于德力西集团的民营企业身份，以及对于国内巨头企业被并购的担心，施耐德电气一度成为牺牲品。当时许多媒体将施耐德电气批评为“家门口的野蛮人”、“民族工业的侵吞者”。
而同样，在2012年的春夏之交，随着国内最大照明企业雷士照明控股有限公司（简称雷士照明）创始人的离任，以及后来发生的一系列事件，作为雷士照明的股东，施耐德电气又一次被推向了舆论的浪峰。在相当的程度上，施耐德电气在国内媒体上的形象有被固化的可能。
热闹不是门道，施耐德电气在公众媒体上的这种形象，并不是事实的本原。
随着本书打开施耐德电气的那扇大门，我们将会顺理成章地看到事实的本来面目。从商业上说，施耐德电气在中国市场成长的本质是：跨国公司施耐德电气在中国国内从一个工厂开始，依靠正确的人来开拓市场，以充分投资来扩大产能，最终完成其布局，形成了一个高效而强大的工业体系。它听从顾客的声音，以严密的组织形式，把可供运用的资源，用工厂化的形式生产出来，再通过内部组织的高度配合，由高度本土化的渠道销售出去。
这样一个历经25年投资而形成的工业硬件体系，同时也创造了一个巨大的软件体系，可供所有施耐德体系内的企业分享。
正是因为对于这种中国化和现代化体系的向往，施耐德电气才会赢得与德力西集团和雷士照明合作的机会，有机会通过提升它们而获得共赢；也正是因为在这种现代化和规范化的过程中产生的摩擦和碰撞，才使得我们将要讲述的故事显得更为精彩。
在本书中，读者将有机会分享的是施耐德电气在打造这一体系过程中积累的方法、经验，这将对本书的读者大有价值。我们还会看到，正是有了大生产、大销售支撑起来的企业格局，施耐德才能够在行业竞争中，最终形成自己的优势地位。
总体来说，从最早的1987年进入中国市场，到现在建立起具有竞争力的产业地位，施耐德电气在内地的历程是完成了对如下四大挑战的跨越后形成的。在开拓中国市场之初，这四大挑战连续不断地出现在公司创业者的面前。
其一，一家外来的制造业企业，如何在陌生的市场环境下找到自己的顾客，把一项产品推广开来，并获得用户的认可。
其二，在一项产品实现成功之后，如何一面扩大产能，使得更多、更丰富的产品进入中国市场；同时不断提高内部管理的精细化与现代化，从而提高经营的效率。
其三，巨大的中国市场，在使施耐德电气中国成长的同时，也给竞争者留出了生存空间。面对来自竞争对手的冲击，施耐德电气中国如何保持持续领先。
其四，施耐德电气在中国期间，经历了邓小平“南方谈话”、1998年商品房改革、入世、奥运会举办、IT及互联网技术的应用，以及2008年开始的经济危机……作为一家扎根中国的企业，它如何面对这些机遇或困难，以什么方式面对，结果又如何。
应该说，这四大挑战对于任何一个管理者和创业者来说，都有一定的适用性。而当我们目睹完施耐德电气在中国25年的整个历程之后，如果我们能得出结论说：是的，这个公司在起点上的优势其实并不很多，是因为不同的人在不同的时期采取了不同的正确策略，使得这条外来之船航路越走越宽，有了越来越多的社会认同，才会有今天的施耐德电气。那么施耐德电气现有的管理层和作者为写作这本书付出的努力就是值得的。
三
如果说近百年前施耐德电气与中国的缘起是中国“过去”的一个侧影，那么施耐德电气在中国创业的过程中形成的施耐德电气中国就是“现在”。而面对日益全球化、信息化和能源稀缺带来的环保挑战，在竞争中进一步赢得挑战，就是施耐德电气所要面对的“未来”。
对于未来提出的挑战，施耐德电气已经给出了策略，也就是公司正在做的事，是从一家配电、自动化控制领域世界级设备制造商，转型为全球能效管理专家。
管理者能否提供有远见的意见来指导公司及时地实现转变，从而使公司时时走在时代前列，顺应时代潮流，引领社会的发展。这是一个有影响力的大型企业所背负的社会责任中最为关键的部分。
如果我们深入地了解的话，施耐德电气未来策略的转变包括如下方面：
它的中国策略首先是预期中国会越来越需要节能，因此用户会越来越考虑能源的合理使用。这种变化包括了观念的变迁，也包括了现实中能源价格一步步地上涨。而在此之前，施耐德中国已经不仅提供了节能的产品，更为企业、顾客提供了把能源视为一个体系之后的解决方案。在中国的东南沿海地区，施耐德电气走在时代前列的特点进一步凸显，提升顾客使用能源效率，实现节能的最优化配置，将是施耐德电气在东南沿海区域未来为顾客提供的重要的服务。
而同时，施耐德电气将进一步走向中国西部。随着中国工业化浪潮的西进运动，这家公司的管理层将把更多的资源投入到西迁的中国公司和西部新生发出来的企业当中，给予这个浪潮以足够的重视。把更多的人、财、物投入到西部去，将给施耐德电气带来更为现实的增长。
这样的转变，要求公司实现从“产品导向”到“客户导向”的变化，实践从制造业企业向服务转型的趋势。它的真实内核是“以客为尊”的理念，绝不仅仅是做好生产，提供可靠的高品质产品就足够的。它需要企业用换位思考的方式，真正满足客户不断变化的需求，让客户在应用施耐德的产品组合时，其能源利用可以更安全、更可靠、更高效、更经济、更环保。
施耐德电气把这个未来称为一个“更多收获，更少消耗的世界”。
就当下而言，施耐德电气对于中国市场的未来策略看起来相当正确。看起来，我们唯一需要等待的是中国市场的变化正如这个公司的管理层预期的一样，它的用户也会随着现实中情况的变化而发生变化，进而使施耐德电气准备好的产品和服务得到进一步扩大。
可是谁知道呢？未来的魅力就在于它是莫测的。
而真正使得优秀公司脱颖而出的，不是设定的一个想法，而是基于变化的现实不断应变的能力。而这种能力，正是施耐德电气的管理者们所珍惜的，正是在经历了“在中国制造，在中国销售，在中国研发”的三部曲之后，这家公司和它的历届管理层所推动的一种公司环境和理念。公司的管理层把它称为“包容”、“分享”的理念。
把包容和分享挂在嘴边，是许多企业常做的事，不仅作为企业案例研究员的作者听烦了，相信作为读者的你也不陌生。可是，如果你读过这本书你就会发现，这家公司所说的包容，不是“团结一致，齐心协力”这样的空话套话。它用非常鲜明的事实告诉你，跨国企业的包容，是允许它在各个国家的分公司以高度差异化的形态存在。体现在施耐德电气中国的身上，它就是从它的管理层到员工层，从它的分销商到供应商，从它的生产、销售到研发，无不实现高度的本地化特色。
这里有一个非常典型的小故事。说的是在施耐德电气中国刚刚建立起来的时候，因为是法国公司，照例所有的雇员都要学法语，公司里也成立了法语培训班，但是公司很快发现，如果用法语，那就等于把绝大多数优秀的中国人才都挡在了门外。因此，公司作出决定，将工作语言改为英文。直到今天，施耐德电气中国的书面工作语言依然是英文，中国同事之间更可以用中文交流。
同样，施耐德所说的分享，是建立在与合作伙伴利益共享的基础上的。比如说，施耐德电气利用自己在管理上的优势，帮助自己的供应商提升管理质量，提升工艺水平。通过这个过程，供应商降低了成本，得到了利润，再反过来与施耐德电气共同分享。
比这些更为真实的是，通过观察施耐德电气中国的实践，我们可以看到，它在中国的业绩增长，是建立在实实在在的员工满意、股东满意、政府满意、客户满意、代理商满意、供应商满意六个前提之下的。这对于企业管理者而言，并不是一件容易的事情。因为这些群体对公司有着完全不同甚至冲突的利益要求。公司要在六方之间求得平衡，同时还要保证公司成长，似乎是不可能完成的任务。可是，唯有如此，企业对于社会的作用才会最大，才可能成为推动社会进步的单元。
正是站在这种包容和分享的理念上，施耐德电气中国有机会走过25年的历程。这是因为，无论是现有的优势，还是基于当下的预判未来，其实都不是一个公司在竞争当中能持续领先的根本原因。一个公司持续领先的内核因素，永远是不断有新的、有创造力的构想冒出来，而公司则需要为这些构想提供试验场，让其给公司、协作企业、公司员工带来共同利益，而且这些利益能被公平地分配和分享。因此只有一个包容的和善于分享的企业，才能完美地实现这个循环。
而这，正是面对未来时一个公司所能有的最大凭借，只有这样的公司才能得以持续发展。
