不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困，也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。
——单一的直营连锁模式，更加加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基通过战略性地先行发展加盟连锁的方式，截至2004年底，业已发展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800万人民币的加盟费用计算，至少在中国市场，肯德基通过这种方式获取了多达4.8亿（人民币）以上的滚动发展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。
2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟麦，中国的投资者需要花费200至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其它地区水平相当。
而肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重新加盟店买回来。
肯德基 麦当劳
1、加盟者必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验，而且加盟者必须成为经营者； 1、企业家精神和强烈的成功欲望；
2、加盟者要接受3-6个月的培训，从食物加工、环境清洁等最基础技能到财务管理、人员配置、战略调整等高级发展项目，以后要不断学习； 2、较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能；
3、对于买下一家或者数家现成的店铺并经营一年半载后，必须要寻求发展，比如开发新的市场等； 3、愿意参加培训项目，培训项目需要全力以赴，并需要一年或更长的时间来完成；
4、必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟费用及店面装饰、设备引进等费用。 4、个人资金250万-320万元即可申请加盟。
——“结网制胜”的体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群进行有效的区隔和拦截。但其极易导致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈。
由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改进上明显滞后其对手，产品开发更是与目标市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低盈利状态。
在最近的两年中，肯德基计划对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），这非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中。
“结网制胜”的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技能，可大大提高单兵独立作战能力。肯德基以此战略漂亮地打一场令麦当劳措手不及的中国市场防守反击。
资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。从微观看来，决定其胜负关键原因来自以下几个基本的营销要素：
1）人群定位之毫厘之差
两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16~25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60%以上。
麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非盈利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。但竞争者的大量涌入使得麦当劳越来越力不从心，彼此间的“新品战”“促销战”等正使得这个行业的利润被逐步摊薄，麦当劳在以家庭为品牌利基的道路上行走的已颇为艰难。
在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。
“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑，从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。
2）产品定位之大同小异
肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。包括：老北京鸡肉卷、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。
而麦当劳引以自豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消。在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而在比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异决定了麦当劳处于不利的竞争位置。
由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了消费者对产品的信任度。
2004年3月9日，麦当劳在欧洲16个国家大幅减少汉堡包系列食品，取而代之的则是鸡肉色拉、酸奶和碎水果等。其欧洲业务执行副总裁丹尼斯？埃内坎这样说：“顾客对保健食品和生活方式越来越关注，就是我们对顾客需求作出的响应。”与欧洲相反，“双层吉士汉堡”正在中国进行持续长达一年的热销活动，让我们不禁怀疑这个庞然大物的反常心态。
3）成本价格上之居高起伏
众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。
选址策略上之执行高下
实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点。”但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件（2002年12月1日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的消息）。
小结：
客观而言，两者内在管理机制难分高低，但受制于一些微观要素的细微之别，深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而影响了连锁店的扩张速度与数量。庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。
3、品牌之扰胜者为王
分析了导致两者差别的战略与营销层面的因素之后，我们还不能无视两者在品牌与形象层面上的运作得失：1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16，677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌并名列榜首。
附图表3：2002年中国人对快餐品牌认知度调查
2003年10月，在麦当劳接连不断负面新闻见光后，TOM网站就其顾客满意度做了网上调查，对麦当劳很不满意的有6050票，达到41.31%；认为一般的5563票，占37.98%；认为还行的3034票，这说明各类负面消息的影响已经不容乐观。
从调查来看，麦当劳虽贵为全球快餐第一品牌，其品牌资产傲居全球前10强，但在中国市场，却让人大跌眼镜。我们无从评判两者在中国市场的广告传播运作水平高低，但却可从其应对危机的公关行为一比高低。
――麦当劳作为跨国品牌，自然“树大招风”，被指责为“狭隘美国文化侵蚀其它文明的一个工具”，成了愤怒人们的“出气筒”。国内除了毒油和爆炸等产品质量事故的困扰，“网站国家列表找不到中国，麦当劳做错了什么”等有损中国人民族尊严的事件也频频发生，无疑直接损伤了麦当劳的品牌形象。另一方面，麦当劳处理危机的态度和效率也成为人们非议的焦点，诸多因素多影响了其经营发展。
――而肯德基，则是屡屡“化险为夷”，常有“妙手回春”之举。如在2004年1月16日，肯德基借1000家店开业之际发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象；2004年2月的“禽流感”，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺“食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，供应商、库存、运输、烹制层层把关，以消除疫情影响。
小结：
中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒体具有很强的公信力。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，舆论就会出现一边倒的情况。麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致品牌的认同感降低，这也是在产生落差的一个重要注脚。
