在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，TCL收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术CRT（阴极射线管）技术已经落后于时代，而现在的主流产品是平板电视。根据市场预测显示，2006年全球平板电视销量将达4500万台，比2005年增长60％。世界电视机市场已经开始从显像管时代走向平板时代，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了液晶和等离子平板电视市场的先机，直到去年TCL才开设了第一家专门生产平板电视机的工厂，远远落后于竞争对手索尼、三星和LG。在液晶电视对CRT电视的替代过程中，TCL收购的汤姆逊电视业务这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还将给公司形成巨大的财务负担。市场所带来的压力，促使TCL必须考虑转型。
对收购汤姆逊电视业务的失败，李东生说他并不感到后悔。因为“走向世界是中国企业扩张的唯一途径，”“我们肯定是在朝着正确的方向前进。”那么，通过重组，在未来的日子里，TCL能否如李东生在《鹰的重生》中所期望的那样能够“鹰的重生”？此次转型对于目前状况下的TCL来说又是否是合适的呢？
第三方观点一：
此狐狸非彼狐狸
文/罗建法
有一个关于狐狸的故事广泛流传：一只狐狸，在饥肠辘辘的时候，来到了一个葡萄园外，看到葡萄园里有很多鲜美的葡萄，但是，葡萄园的四周都是是铁栅栏，狐狸只能从葡萄园的一个很小的门中钻进去。狐狸钻进去以后，饱餐一顿，品尝到了葡萄的美味，狐狸吃了几天，正准备出去的时候，却发现自己长胖了，出不去了，于是，只好在里面呆几天，等自己瘦了再出去。
看到这个故事的时候，很多人的感慨是：空着肚子进去，空着肚子出来，人生真是白忙一躺！
今天的TCL，在很多人眼中，正是与进去时月一样瘦，甚至比进去时还要瘦的那只狐狸。
事实上，葡萄原里的狐狸与葡萄园外的狐狸，其最大的区别，也许并不是胖与瘦，而是是否吃到葡萄，此狐狸已经非彼狐狸。
TCL的国际化是一条充满坚辛的必由之路，而非一路牧歌。
TCL当年的国际化，以及由于国际化过程中的失误导致今日的亏损，虽然是一种挫折，但是，并不能由今日的挫折，就感叹“白忙了一场”。对于TCL来说，不进行国际化尝试，也许不是“白忙一场”的问题，而是生与死的问题。作为国内顶尖的家电企业之一的TCL，在国内市场遭遇到了增长了极限，彩电的利润非常低，手机也遇到了发展的瓶颈，到国外寻找其“蓝海”，是很自然的选择。同时，在全球化的今天，当一个企业达到某种阶段后，市场的全球化必然将其拖入浩荡的国际化浪潮中。而作为后来者，作为落后地区的企业，TCL并购阿尔卡特和汤拇逊，其实是国内企业普遍采用的以市场换技术，换品牌的策略变种而已。而这些，都是包括TCL等在内的中国企业无法绕过的。很多人对比TCL并购的仓促与联想的从容，TCL用土鳖而联想换洋帅等来评定其一时的成败，实在是一叶遮泰山。TCL的挫折，不仅是一个企业个体融入更高市场体系，进入新的发展阶段必须的代价，也是中国融入世界体系的代价。
李冬生在不久前在其内部发表了，鹰的重生的讲话，这个举动非常耐人寻味。李东生对TCL遭遇到的发展困境进行了反思，其中一个很重要的方面就是关于跨国并购，而在未来，TCL将在打造国际化、改进企业文化等领域进行努力。TCL数年来的国际化努力，虽然没有使狐狸变胖，但是，越南的成功，给TCL带来了信心，随之而来的则是菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷……近五年来，TCL在新兴市场的销售额年均增长34％，利润年均增长26％。虽然在欧洲和北美失败，但是，几年的历程中的经验和教训，也是一笔财富。TCL近期在市场策略和人员配置上已经作出调整，展现在TCL面前的，是一条未来之路。
狐狸已经不是那只狐狸。经历过阵痛的TCL，正等待着河出伏流，一泻千里。
第三方观点二：
TCL的战略是固有营销战略思维的延伸
文/尹传高
TCL肯定已经成了管理者不得不研究的标本，因为它已经自己给自己找到了这样的位置。
对于TCL的问题，反映的是中国部分企业在国际化问题上带有普通性的一个思维，人们认识到在这个所谓“平”的世界里，企业必须要走向世界，这个判断已经成为一个基本事实，但我认为这种看法最多只能是一种对趋势的判断，还谈不是一种远见，因为远见是一种能力，是一种对规则掌握后的一种能力。
很多对事物结构缺乏敏感性的人都会沿着感性的路线决定自己的策略，TCL就是这样的一个代表，盘点TCL在中国市场的成功，一是渠道为王的思想，二是政府公关的经验。前者给它带来了中国市场上一定程度上规模的成功，使贸易思维发挥到了极至，后者使得其在公司治理方面有了先于其他同类企业的基础，其个人和职业经理层占有一定程度的股份使得李东生本人可以有权利来执行自己的思想。在这样的成功因素的支配下，TCL所开始的国际化的探索还因为其在中国市场上面临的僵局和竞争所形成。这是一种新的中国市场的“贸－工－科”思维的国际版。
在这里我想说的是，TCL的这种战略不是源于变革思维，而是固有营销战略思维的延伸。其国际化探索的价值在专业的意义上讲是会大打折扣的。我们来简单回顾下大家都知道的几个关于变革的故事。SONY在收购哥伦比亚电影公司的时候，在财务上是个巨大的危机，但这样的一个战略举动是为了真正的实现企业战略的转型。在判断趋势的基础上对核心产品价值的一个全面的充实，加大了其核心产品价值的提升。三星变革则是在整合产业结构的同时，对公司治理和核心技术方面做出了非常有远见的战略行动，在这样的变革故事中，我们看到了作为一个企业家在领导方面的特质，在远见和行动之间的平衡，在创新企业价值和战略结构调整方面所带来的全然不同的结果。
但TCL只是放大了铺摊子这种中国式的思维。TCL国际化的几年，虽然我们可以用最宽容的心态来期待它的成功。但从战略上讲，这种不是基于核心能力提升的努力注定是某种逻辑的重复，注定是中国市场竞争格局的翻本，注定是一个缺乏核心资源提供商的无赖挽歌。
我们所主张的企业家的变革是要在掌握趋势的基础下多对规律性问题的掌握和追求，没有追求真理精神的中国企业家将会面临着真正的危机，没有一种追求真理的思维习惯将注定TCL等企业只能是一个没有思想的躯体，当然有钱就可以活着，有钱就可以用，反正大头是国家的，在大的项目实施之前，缺乏使命感是TCL企业们的通病。
我们看到的联想比TCL的高明之处，是在国际化的同时，加大夯实了其在中国市场的营销力度，联想清醒的认识到，没有中国市场的国际化那是非常可怕的，也是非常危险的。但TCL这几年的国际化行动中，虽然在国际上某些市场获得了一定程度的成功，但它在中国市场上已经地位不保，现在欧洲失守，根据地战略模糊，转了一大圈再回来，TCL又有怎么的心态值得让人关注。
所以，正如罗建法所说“葡萄园还在，狐狸却已不是那只狐狸”。但我想这只狐狸应该在公司治理和核心技术方面有着深刻的转型，更重要的是在中国市场上巩固阵地，在系统变革方面更具专业眼光，否则这只吃过洋葡萄的狐狸会因为消化不良而落得更坏的结果。
【案例4】
海尔：进入“全球化品牌战略”进程
文/王留全
2006年，海尔把“全球化品牌战略”做为自己新的战略发展方向。张瑞敏认为，海尔要想完成“全球化品牌战略”，还有很长的路要走，而且，至少要过三道坎：满足全球化的产品质量保证体系和企业运营的竞争力、能否实现从机遇利润到双赢利润的转变、从单一文化转变到多元文化。这“三道坎”是张瑞敏在2005年12月海尔创业21周年年会上的讲话中提到的，在讲话中张瑞敏认为过去的21年又是一个新的起点，海尔走上了一条对于中国企业来说艰巨但又必须要走的路，张瑞敏感到这条路越来越难走。
这次讲话将近一年后，2006年10月27日，海尔集团宣布与日本三洋电机在日本成立由海尔控股的合资公司，双方将致力于全球冰箱新品的研发。三洋原冰箱开发团队全部进入合资公司，知识产权归合资公司所有。这一消息公布后，业内人士普遍认为，三洋在冰箱行业全球领先的技术将为海尔的国际化进程加速。
对于我们来说，并购三洋冰箱业务是否能够借助三洋的渠道和技术为自己的全球化品牌战略加速，一时也不会有什么结果，当然也就难以判断和定论，但对于此次并购本身却可以从一定的角度进行一番解读。
过去的海尔
1984年12月26日，中国家电工业引进的第41条生产线，德国利勃海尔的生产技术被引进到海尔的前身——青岛电冰箱总厂，处于物质短缺年代的海尔开始了自己的创业之路。
是时，以冰箱为代表的成千上万的家电产品，正被日夜不停地投放到如饥似渴的中国家庭当中，而生产出的产品似乎永远供不应求。引进生产线半年后的1985年4月，在海尔的历史上发生了后来广为流传的“砸冰箱”事件，张瑞敏让工人砸坏的76台“问题冰箱”从此成了海尔严格质量控制的发端，“有缺陷的产品就是废品”的管理理念被提出来。在那个短缺年代，这次事件无疑产生了巨大的轰动效应，外界的人们第一次将目光投向这个刚刚起步的小冰箱厂。此后的六七年间，抓住机遇的海尔得到了长足的发展。1991年海尔基本完成了自己的品牌发展战略。
1992年12月，通过兼并和重组后的“海尔”这个名字被确定下来。1993年，海尔上市，募集资金3.69亿元。在随后的几年当中，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，到1998年一共兼并了18家企业，海尔完成了多元化发展战略阶段。在这一时期，海尔早已不是那个单纯生产冰箱的小企业了，冷柜、空调、洗衣机、彩电等家电产品都已成为海尔的发展产业。1998年，海尔集团工业销售收入达162亿元，并创造了创业14年增长速度平均82.8%的“神话”，这一年也是海尔的转折之年，这一年张瑞敏提出了市场链再造工程，在他的强力推动下，海尔经由组织流程的再造而达致人的再造。
从1984年到1998年的14年间，可以说是中国经济的高速发展为海尔带来了一个又一个的发展机遇，海尔的成功与这些机遇无疑是分不开的。但从1998起，张瑞敏认为，要让海尔这个品牌得到全世界的认可，让全世界的消费者对海尔的品牌具有一定的忠诚度，美誉度，而不是简单的知名度，必须从企业的国际化向国际化的企业转变，海尔需要利用自己的能力，通过整合资源将自己的品牌扩展到全球各地，海尔从此迈出了国际化的发展步伐。走国际化的发展战略，海尔和其他国际化发展的中国企业大多从进入欠发达地区不一样，海尔走的是“先难后易”的路子，其产品是先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家市场。重点的例子是1999年4月30日，海尔在美国南卡州投资3000万美元建立美国海尔生产基地，直接在当地建厂和雇用当地的员工，进行设计、制造、营销“三位一体”的当地本土化经营。2001年4月5日，美国南卡州政府为了感谢海尔为当地经济发展做出的贡献，无偿将美国海尔工厂附近的一条路命名为海尔路，这也是美国惟一一条以中国品牌命名的道路。为了在美国树立自己的品牌形象，海尔甚至花了1400万美元，从汇丰银行手中买下了有77年历史的纽约市标志性建筑物“格林威治储蓄银行大楼”，并将其改名为“海尔大厦”，兼作海尔美国总部的办公楼与展示厅。“海尔·中国造”随着海尔国际化的进程也越来越多的被国外的消费者所认识。
2002年10月，国际著名信息公司Euromonitor发布了全球白色家电企业市场占有率最新排序，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五名；同时发布全球白色家电的产品品牌占有率排序，海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首，成为全球冰箱第一品牌。2002年海尔实现全球营业额711亿元，海外13个工厂全线运营，海外营业额达到10亿美元。
经过二十来年的发展，海尔早已从最初的生产单一冰箱产品的小厂发展到现在拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百个门类的全球第四大电器生产厂商，2006年5月，世界品牌500强排行榜上，海尔居于第89位，是唯一入选前一百名的中国品牌。海尔的品牌价值也达到了616亿元人民币。编制这份榜单的世界品牌实验室说，“海尔是中国品牌的一面旗帜”。而2004年海尔排名是第95位。
