南都、朝开只是郁亮并购的招牌作品，具体而微者数不胜数。2006年，除南都的二期收购之外，万科并购地产公司13家，超过62%的新增项目依靠合作方式获得，刷新2005年48.3%的历史最高。截至2007年3月，10.05亿元拿下富春有线公司股权（含土地项目）之后，万科通过并购合作的方式已经花掉近70亿元，获得的是近700万平方米的土地项目。
2006年3月，万科通过年报向外界正式表达了万科的发展策略将由“谨慎进取”变为“快速扩张”。通过并购、受让或转让股权和项目，以低于市场的价格获得土地储备，输出管理方式。在这一过程中，可以说，万科流畅地完成了由传统自身内涵发展经营模式向外延增长方式的转变。而郁亮也顺理成章地给新版本的万科，贴好了第二张标签。
住宅全产品化
“以前，万科的战略是非常清晰的，现在我觉得有点看不懂了。”一位地产顾问这样对记者说。
从尝试多元化，到坚决做减法，王石带领的万科一路方向简单鲜明：定位于住宅，定位于中档的住宅，定位于适合城市白领的中档住宅。但是，在2006年，万科的产品系列开始变得复杂了。
“以门把手为例，圆的不合适，因为老年人力气小，握不住。传统的转柄式也不好，会容易挂住老年人的袖口。如果在传统的转柄上加个弯，就可以避免。”在万科总部大楼内正在修建的万科生活馆里，郁亮饶有兴趣地给记者介绍他们对老年人生活方式的研究成果。未等记者表示出疑惑，郁亮已经抢先说了：“是的，万科很快就会有针对老年人的公寓产品推出。”
事实上，万科的产品已经不再以高中低端来分类，而是针对不同的细分客户分成八个品类。以老年住宅为例，两代居跟纯老年公寓就完全不同。
这是近十年来万科第一次延展产品线。一直做减法的万科，开始做加法了吗？“做‘加法’？”新名词总能够让王石精神为之一振，当记者2006年年底在北京某酒店大堂的咖啡馆里面访他时，带着刚从滑雪胜地归来的、运动过后的一丝疲惫，他想了想，斟词酌句地说，“这样叙述是可以的。”
万科的动作很容易从其标杆美国专注住宅产品的最大地产商帕尔迪的产品战略上看到踪迹。帕尔迪一个很重要的理念就是“客户中心锁定”。“通过并购的方式，可以很快丰富产品线，为同一客户在不同时期的需求提供服务。”郁亮和王石在不同的时间和地点接受本刊访问时都提到了上述说法，这至少表明，在深化住宅产业、丰富住宅产品线方面做加法，是两个人的共同想法。按照这样的设计，万科今后将不再局限于中档住宅产品，而是以客户需求为产品分类，全面铺开全产品线。
“万科的产品发散有利有弊。利的方面是能够把握一轮很好的发展机会，分散风险。但是万科以前的标准化工作都是为同一类产品准备的，现在产品线扩张之后，它的体系是否能跟上新的模式，还要时间去验证。”华高莱斯公衍奎如此分析，“万科前几年发展是偏保守的，浪费了不少机会。现在市场风险大了，万科要加快发展，这可能也是最后的时机了。”
世界住宅产业是一个怪圈，生产大部分人一生中最大一笔支出的产品的行业，从来没有诞生过伟大的公司、庞大的商业帝国。但在2006年，历史被改写，美国的前四大住宅企业，联袂进入了世界500强。其中之一就包括帕尔迪住宅。也许，正是新标杆的晋身，给了万科加快深耕住宅业的动力和希望。而与前两个“郁亮标签”不同，在住宅业的全产品化上，很难说究竟是郁亮还是王石的坚持更多。
千亿路
自从2004年千亿目标公示以来，业内外针对万科意图与能力的质询就没断过。从100亿到200亿，万科异常顺利地登上台阶，但从200亿到1000亿，会像郁亮拿复合增长率说服王石那么简单吗？郁亮眼下就要着手解决的难题，一是钱，二是人，三是生产模式的变革。
融资路
“你不能理解‘中信资本·万科中国房地产开发基金’的真正意义！”2005年12月，万科与中信资本成立开发基金。当记者拨通一位重仓万科的基金经理的电话时，对方的激动令记者不得不暂时远离了话筒：“GE来了，GE地产来了，你明白这意味着什么吗？”
中信资本·万科中国房地产开发基金第一笔投资是来自GE地产的2000万美元。GE地产在全球直接拥有的房地产投资组合高达350亿美元，通过合资和证券化债券形式拥有的房地产资产则高达500亿美元。GE地产总裁兼首席执行长Michael Pralle 曾公开表示，未来3至5年内，GE将向中国地产市场投资约5亿美元，通过杠杆投资向中国地产投入的资金规模可达到15亿美元。因此，GE选择万科，或可理解成国际主流资本对万科的认可，光是这一点，已足令嗅觉敏感的机构投资者雀跃不已了。
郁亮利用海外融资渠道的能力其实早就获得业界认可。2004年7月万科与德国Hypo Real Estate Bank International（以下简称“HI”）合作，为即将开发的万科中山项目融得3500万美元。合作条款规定：“项目回款之后，万科将以同业拆借利率再加几个点的利息赎回股权。”这被视作中国首例“变相海外贷款”：以股权形式取得境外融资打开了方便之门，巧妙地避开相关的管制要求。出于对政策的敏感，当时郁亮在接受采访时称与HI的合作为“典型的国际融资”，并无特殊之处。不过在国内金融领域，尤其是地产融资领域，一贯沉稳的万科确实开始了吃螃蟹的尝试。
你感觉万科在此时已经换了味道？是的。王石时代，万科致力于“慢工出细活”，完善治理节构、做减法、建立尊重员工尊重客户的企业文化；郁亮时代，开始挥动资本大旗，“乘法速度”箭在弦上。
万科要实现从百亿规模到千亿规模的变形，必然要借助资本的力量。可惜的是，上述基金经理的激动似乎来得过早了。郁亮坦言，到目前为止，由于政策原因，万科在海外融资方面的尝试，都处于搁浅或者夭折的尴尬局面。
万科与HI先后合作6个项目，进入城市除了广东本部，还有天津成都等。随后，又与新加坡RZP合作，在成都、沈阳、无锡等城市合作开发项目。资本幕布掀开后，万科在海外融资上破竹之势蓄积已满，业界都在等待着万科的“轻舟已过万重山”。只可惜，轻舟被一纸政策牢牢系在了岸上。2006年7月，建设部等六部委联合下发171号文件，这个被称作“楼市限外令”的文件，不只挡住了疯狂涌入中国的外资，也给了正在积极和外资合作的国内开发商一个措手不及。
事实上，在171号文件出台前，对外资的监管就已经非常严格。郁亮面带无奈地告诉记者：“GE的2000万美元早已到账，但现在还躺在账户上，不能换成人民币。”“所以啊，怎么能说万科是宏观调控的得益者呢？我们损失也相当惨重。”郁亮补充了一句。
海外融资管道被堵塞的问题，倒是从来没有让整天笑眯眯的郁亮灰心沮丧过：“权当练手好了，总有一天能用到。”
“地产就是金融。”2003年，首创集团总裁刘晓光在接受《中国企业家》采访时如是说。2007年，郁亮在接受采访时再次把房地产定义为“类金融行业”，房地产业界对地产的金融属性已经相当认同。谦虚谨慎的郁亮敢于很骄傲地宣称：万科一直都是地产行业尝试融资方式最多的开发商，正是基于对地产的金融属性的深刻理解。
除了海外融资种种超前尝试，万科也已将国内的融资方式尝试殆尽。
证券市场的融资功能被万科使用到了极致。1991年末万科A的总股本为7796.55万股，经过一系列的配股、送股、转赠、B 股IPO、权证行权、发行可转换债券、增发等融资方式，2006年底万科股本扩大到436989.88万股，股本扩张了约56倍之多，股本扩张速度和倍数列所有房地产上市公司之首；万科包括IPO在内共融资了9次，融资93.33亿元，与万科大约同时期上市的深振业、中华企业、陆家嘴等，平均融资次数不过万科的一半。在其他资本市场，万科A通过信托、房地产开发基金等方式合作开发了广州南湖、北京西山、无锡魅力之城等项目。海通证券一份对万科的分析报告评价：万科融资方式的广泛性和全面性居国内房地产行业之首。
“有人觉得万科做海外融资、两次转债、增发，每一步踩的节点都很好。其实我哪知道这个节点可以踩上呢？只不过我们已经做好任何的准备。国际化融资看的不过是公司的透明度，我们平时把透明度做好了，要钱的时候马上就可以做。”郁亮说。
“机遇总是给有准备的人。经过连续几年宏观调控对银根和地根的紧缩，房地产行业的资本密集型特点显现出来。万科恰好是在此时爆发，拿地、收购兼并的力度都比别人大，也没有出现资金问题。”中信证券股份有限公司副总裁、房地产行业资深分析师王德勇如此评价万科。
王石对万科最重要的贡献之一，就是给万科换了一个股东。从“深特发”到“华润”，更换过股东的万科获得了新一轮增长的动力。但是华润不过是个千亿级的公司，不一定能够支撑一家子公司获得千亿级的规模，万科是否应该进行下一轮的股东挑选呢？
