在从第二个十年迈向第三个十年的道路上，万科发生了许多惊人变化。在这变化中，董事长和创始人王石经历了自己从“优秀”到“卓越”的晋身，从登山家到社会公益活动家的转变。而接班人郁亮，则完成了证明自己优异的万科基因的过程，而且，正创造着另一个万科。
郁亮今年（2007年）42岁了，他27岁进万科，35岁接替王石担任总经理，至今刚好7年。每次，他从自己深圳总部的办公室走向会客室的途中，总要经过一扇门，这扇在他必经之途上、略显隐蔽的门，多数时间会处于关闭状态。而门的主人，就是亲自面试了他并把他引入万科的王石。郁亮曾说，他个人生涯中最庆幸的事情，就是找对了方向，进对了万科。如今，作为董事长的王石并不经常出现在那扇门里，但作为万科创始人，作为中国最著名的男人之一，他，无论对于郁亮还是郁亮身后的万科人意味着什么，都似乎不必再说。他赋予万科的“理想主义”、“大道当然”，在郁亮接手7年之后的万科，依然继续被深耕着。然而，毕竟有7年时间，在一个有着不同性格与背景的新领队手上，万科必定要发生变化，这些变化是什么？推动这些变化的人又究竟是怎样一个人？
2007年3月20日，万科公布年报的次日。上午10点，深圳梅林路万科总部大楼。阳光穿过东面的玻璃窗漫洒进这间不大的会客室，郁亮坐在房间中背靠万科荣誉墙的一面，面容淡定清亮，一条明快的黄色领带透露出主人此刻轻松愉快的心情。在即将到来的下午，万科投资者见面会就在同一栋建筑物里面召开，届时，一大群或热情似火或咄咄逼人的投资者会出现在大会议厅里，然后，一个投资者将向他发出这样的疑问：请问，万科的股票还能涨多久？众人哄笑。年报公布的增长率是52%，2006年销售额轻松突破200亿，当地产调控风暴将许多同行逼到风声鹤唳的死角之际，万科却在风暴眼下安静自若突飞猛进。因此，不需要娴熟的答问技巧，面对万科大家庭成员这样热情的提问，郁亮可以相当地坦然自如。
跟王石相比，郁亮表面看上去似乎缺乏很个性的特征，但有一点，任何人只要跟他谈上三五句，就马上能够作出判断，这个人聪明，而且有决断。就像现在，当他坐在你对面接受访问时，你始终会有一种类似的感觉：无论在万科还是在别的什么地方，他绝不是什么二等生。相反，你完全可以“隐约感觉到”，这个人智商高、从来不得意忘形、看上去十分诚恳但你却永远不知道他拿了张什么底牌。跟万科如今在业界的地位相比，郁亮并未在任何场合显露出过于明显的姿态，你明明知道他在品尝着得胜者的滋味，却很难抓住“适当的把柄”加以验证。你以为非常满意地通过对他的提问找到了想要的答案，但你同时却非常了解，掌握局面的始终是他。这种情形跟你坐在王石对面的滋味是截然不同的，你可能天然地觉得王石董事长非常强势，但实际情况是，他一旦对你开口，你立刻就会发现，这个男人其实挺厚道挺直率。
据说有一天，蒙牛的牛根生遇到王石，问：“老王你是怎么培养接班人的啊？”王石暗忖：老牛不过是抛砖引玉，我一张口，他就接过去哗哗哗自问自答了。所以王石回答：“我不培养接班人。”事实上，自从王石2001年正式让出总经理的位置给郁亮，从日程表上看，他似乎的确没有太多时间在登山以及众多社会活动的间隙“培养接班人”，但更重要的是，他没有给自己设定类似的“意愿”——在总经理办公会上插一杠子什么事儿，老王从下决心的那一刻开始，就拼尽力气“戒”了。因此，在王石从万科总经理的位置上“出走”的第一天起，郁亮即寻求到了足够的“独立空间”，至少他不必经常性地进出那道时常关闭的门请示汇报，而且，不必再像从前那样随时听“只看得见自己优点以及他人缺点”（万科员工语）的老王拍桌子“咆哮”了。
从2001年接手，到2004年，可以说，郁亮总经理的试用期全面结束了。因为，正是从那一年起，业界和媒介同时听到了王石和郁亮的声音。至少从地产业界看，王石不再是万科的惟一代言人、惟一中心，地产界的权力版图上，郁亮拳脚初露。也是从那一年，伴随着所谓“千亿计划”的出炉以及随即引起的巨大关注，郁亮为万科注入新基因的行动开始显现，并购、金融创新等这些新的个性因子，勾划出郁亮版万科与王石独掌时代的分野。而到了2007年，万科顺利跨过200亿门槛，郁亮入选中国房地产业协会副会长，正式成为地产大佬俱乐部的关键成员。这些，或许都可以被看作郁亮提前结束谨慎从事的接班人生涯而正式进入地产界权力核心的标志。
万科之变
“做减法”、“稳健”、“25%以上利润率的项目不做”，王石时代的这三大万科定律，到了郁亮时代，似乎变得悄无声息了。万科开始变得快速而凌厉，在“专注”（住宅地产）的前提下，做加法成了郁亮版万科的新定律。1000亿的新目标、每年超过60%的增长靠并购、产品线迅速延伸，所有这些新举措，都可以视作郁亮版万科的新标签。正如郁亮所说，“一代人有一代人的优劣势”，变化是必然的，关键看你是否抓住时机走对了路。对此，郁亮有着王石般的自信。
1000亿
2003年，新任万科总经理仅2年的郁亮遇到了一个新鲜刺激的挑战。
那时，黑马顺驰突然喊出“100亿”目标，一时间震动业界。在房地产这个一直被认为做不大的行业，从来没有企业想过100亿。即便以行业标杆、领跑者自居的万科，2003年的销售额也不过63亿元。董事长王石听到孙宏斌（顺驰董事长）的“狂言”，第一反应是：“你不可能超过万科！”
土地招拍挂给了房地产企业全国化扩张的可能。机会摆在了所有房地产企业面前。对于接任总经理已经进入第三个年头的郁亮来说，按部就班地工作、思考自己究竟应该承担哪些职能的时间已经够多了，他需要尽快给自己盖上一枚“试用期结束”的章。如果说王石的万科是“做减法”、“稳健”、“25%以上的利润率”，是“理想主义”、是“光荣与梦想”，他郁亮不应该给自己主政的万科一些新的风格和标签吗？
1000亿元！这就是郁亮给“郁亮的万科”贴上的第一个标签。
2004年春天，深圳银海山庄，万科正在召开十年发展规划畅想会。这个由万科所有一线老总和部门业务经理中层都参加、大约50人规模的务虚会讨论的议题很简单：万科十年之内做什么，会做成什么。一个年轻的副总提出：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”
然而，就是这个看起来像是回应竞争对手的天文数字，最终确实被写进了万科的十年发展规划。
对1000亿这个“目标”的注解，郁亮是用一串数字让王石坐回到椅子上去的：按照万科30%的复合增长率（从2004年开始，万科保持了超过30%的复合增长率，过去5年的复合增长率大约36%，考虑波动因素下取到30%），10年之后增长的结果就是1000亿元。郁亮说，“这不是目标，是结果”。王石接受了。并且之后曾在多个场合说，达到1000亿，对万科也许不需要10年那么久！
2003年，地产骇客孙宏斌放言顺驰销售额将达到100亿时，震惊四野。万科转过年便抛出“千亿计划”，也自然很容易被视作挑战者刺激之下的冒进和浮夸。如今，顺驰已经转手易主。而万科则在去年3月宣布，其发展策略将由2005年的“谨慎进取”变为“快速扩张”。
这是一个企业今天呼风唤雨、明天不知所踪的时代。虽然一直是行业的领先者，但在1998年开始的一轮房地产热潮中，万科并不特别狂放进取、另类招摇，相反，因为它与众不同的策略选择，还曾被业界认为“丧失了许多机会”。但如今，郁亮偏偏在宏观调控的重重压力下选择发力，而且其后，万科轻松连上100亿、200亿台阶。郁亮曾说，“房地产业在中国是最不受尊重、最粗放、最需要自省的行业”。从来，“粗放的行业没法孕育大企业、成功企业”几乎成了一个定律，但现在，谁能说这个定律不可能在万科身上被打破？超过50%的增长率对于一个在政策寒冬中风声鹤唳走了4年多的行业而言，谁能说不是个奇迹？
在此份十年规划之前，万科还从未有过如此长期的规划。王石说他在管理企业的时候，明年怎么样都不清楚，今年做完了再说明年。后来慢慢才有了三年计划、五年计划，王石做的最长时期的规划也不过是五年。但是现在看来，这个规划，对万科而言是一次成功的“低谷布局”，而对郁亮来说，则无疑是关于“变化”的一个重要标签。然而，至今为止，中国的千亿企业还屈指可数，一个地产公司，尤其是一个中国的地产公司，要跃然而上1000亿，它的底牌究竟是什么呢？
并购
“可能万科还是要感谢宏观调控的，否则，哪里来的并购机会？我们倒是一直想买，市场那么好，谁舍得卖啊？”郁亮说。10年前就开始为万科收购公司的郁亮，现在获得了千载难逢的机会，他不会错过，迅速把“并购”写进新万科的基因序列。
国际惯例将年营业额5亿美元以下的企业划为小企业，50亿美元以上的企业为大企业。王石曾提出，万科正处在从一个中型企业向大型企业的过渡阶段。这个过渡，靠以往的内生型增长已无法支撑，因而并购等外延型增长提上日程对万科也是一种必然。
“如果规模不是比对方大10倍，不要轻言并购。”此言出自王石。但郁亮显然不这么看。两年前，郁亮接受《中国企业家》采访时即曾表示：“只要条件合适，我们不会放过任何的合作。战略合作将是万科下一个十年发展的重要手段。”因此，如果说王石时代的万科一直强调领先，郁亮版万科则明确显露出“做大”的决心。
彼时，万科与南都地产的合作协议墨迹未干。2007年3月，郁亮在万科总部再次接受记者访问时，这场中国房地产史上的最大收购刚刚全面结束。万科斥资40.17亿元、分三个阶段完成了对浙江最大房地产企业南都地产的收购，最终得到了219万平方米建筑面积的土地项目储备和渴望已久的江浙市场。
这场始自2002年王石在中城联盟中一句“大家可以合作做事情啊”的并购，在2005年由南都董事长周庆治重拾话头，最后落实执行的工作则落在了郁亮的身上。期间，虽然有代号“蜜橘”的工作小组配合，但郁亮每周都要为此飞去上海，遇到重要的事情，他还会请董事长亲自出面。
不难想见，在一个少见并购的公司中，推动这项工作的内部阻力有多大。“花这么多钱不如自己买地。”郁亮说这是他当时听到的最多的反对声音，这种反对不难理解，一线老总自然更倾向于独立运作，有一个合作者总归是件麻烦事。好在管理层层面分歧很小，而王石和郁亮的态度则非常一致。
但是，人算不如天算。2005年3月对南都的第一轮收购结束5天后，“国八条”不期而至。宏观调控之下，上海、杭州等原本热得烫手的区域骤然遇冷。“万科在错误的时间，用错误的价格，做了错误的并购。”不乏基金经理面斥郁亮。
“内部、包括高层也有这种想法，当时压力蛮大的。”考虑到上海市场的长期低迷，自称任何时候都能睡好觉、吃得香的郁亮暗里承受的痛苦很难为外人所知。虽然，他本人设计的75%～80%市值价格收购，多期分次的付款方式，已经在一定程度上化解了市场压力。“是不是错误，不能一时一地的看，要从未来的角度去想。”郁亮这样说服同事，很快，高层达成了统一。“在万科内部，事情定下来就不讨论了。”是王石在关键时刻站在了郁亮的身边吗？可能性很大。“即便是情况看上去最坏的时候，董事长也没有对我抱怨过。”郁亮说。
对南都的收购在当年就见到成效。2005年，原南都项目对万科贡献的销售回款超过11亿元。长三角区域占主营收入比例达32%，超过万科的大本营珠三角（占27%），这让一直逡巡于富庶的长三角却不能得门而入的万科简直喜出望外。“销售只是一个方面，最为关键的是，对南都的并购完善了万科的城市区域布局。”一位地产分析师这样评价。
如果说对南都的并购是郁亮在万科并购实践上迈出的一步猛棋的话，2006年3月以区区3.9亿元的价格吃进北京朝开（朝阳区房地产开发公司）60%股份之举，则让它的同行兄弟们瞬间看到了万科“惊变”。
一位上海地产商告诉《中国企业家》，“做梦都梦到问郁亮，怎么谈下朝开。太羡慕了。”十多年来，王石治下的万科因秉持“原则”，在北京拿到的地不仅屈指可数，而且全部零星散落在比城乡结合部更远的区位。而今，通过朝开，万科不仅获得了50万平方米的项目土地，而且区位优越到烫手。更关键的是，万科终于打通了任督二脉，在站稳长三角之后，构建起环渤海区域的根基，使其三大重点发展区域的布局结构更趋完善、合理。
