1月1日
扩张模式：袋鼠战略
我们想用电池技术加汽车技术，打造出电动车技术，用电动车的技术实现人类绿色的梦想。
——摘自2010年9月22日《时代周报》
背景分析
从IT行业到汽车领域，看似不相关的领域，比亚迪却做到了战略协同，这就是比亚迪的“袋鼠模式”。比亚迪在进入汽车领域前，已经踏实地打造好了自己的“长腿”。就像袋鼠两条强健有力的后腿，左腿是产品技术，其电池技术已经稳居行业前列，是名副其实的“电池大王”；右腿是市场营销，其手机电池被摩托罗拉、诺基亚、爱立信、京瓷、飞利浦等国际通信业巨头普遍采用。这两条腿让比亚迪有实力和耐力进行任何形式的跳跃。这时，就可以通过“育袋”稳妥地培养出新的产业或产品，并由此促成企业的发展与传承。首先，其IT行业的相关技术可以局部移植到汽车领域；其次，其电池产业的低成本运营模式可以复制到汽车领域；再次，王传福更看重未来的电动车市场，比亚迪在电池领域的研究可供借鉴；最后，更为重要的是，比亚迪就像袋鼠一样，通过育袋（各种技术经验、生产经验、创新经验等），稳妥地培养小袋鼠（新的产业或者产品），从资金到技术都传承到了新的领域。随着汽车这只“袋鼠”不断长大，比亚迪汽车也长出了两条“新腿”：在产品技术方面，实现了传统汽车和电动汽车的双向发展，传统汽车做现有的市场，电动车着眼未来市场；同时，铁电池技术实现突破，已经应用到汽车等领域；而在市场营销方面，则通过国内外两个战场进行多层次的营销战。
行动指南
我们从比亚迪的扩张模式可以看到：首先，在扩张前一定要做到新旧业务的传承，或者是技术，或者是生产，或者是资金。传承得越多，就越能更大地降低风险，提高成功率。没有传承就等于从零开始，风险很大。其次，在进入新领域前，一定要抓住客户的核心需求，而这种需求可能恰恰是对手所不能满足客户的，或者是对手的软肋。成功的企业各具特色，但其成功经验往往通过同一条路径，那就是面向市场、面向顾客。
1月2日
文化模式：家文化
著名的社会心理学家马斯洛说，人有五个不同层次的需求，不同的人更有不同的需求。
——摘自2006年12月《英才》杂志
背景分析
丰田汽车公司曾经以精益管理模式闻名世界，以至于很多企业纷纷模仿，但结果多以失败告终。原因何在？丰田汽车公司总经理道出了其中的奥秘：精益管理的实质是一种不断发现问题、不断改进、精益求精、追求完美的企业文化，这种文化是很难被复制的。甚至还有人呼应：企业文化是最难复制的，同时也是最容易成功的商业模式。就在比亚迪在争议中获得成功的时候，也引来很多模仿者，但同样也以失败告终。原因正如前面所言，文化难以复制。那么，比亚迪的文化核心在哪里呢？王传福所营造的“家文化”，是以心理学家马斯洛提出的五个不同层次的需求而构建的文化逻辑，第一层是生理需求，包括吃、住、睡等。第二层是安全需求，包括人身安全、健康保障、工作职位保障、家庭安全等。第三层是归属需要，包括友情、爱情、亲情等，比如，王传福要求在建设每一个工业园的时候，都要有住宿区、食堂、超市、娱乐设施、运动场所、图书室等，以此创造这些情感氛围。第四层是尊重需要，包括信心、成就、对他人尊重、被他人尊重等。比亚迪建有亚迪村，小区里有幼儿园、健身房、超市、露天泳池。此外，比亚迪还推出了零首付购车政策。第五层是自我实现需要，指实现个人理想、抱负等。在这方面，王传福一直推动搭建“无为而治”的理想平台，给予管理层充分施展才能的空间。此外，王传福还给予高管团队股权激励。
行动指南
王传福所营造的企业文化，着眼于两个方面：一是不同需求，人在不同年龄、不同发展阶段的需求也是不同的，王传福将其需求归为五类，然后对应找到解决方案；二是不同人才，不同人才具有不同的性格，企业要根据不同人才采取不同的管理策略。比如比亚迪需要大量的智慧型人才，而智慧型人才恰恰是最难管理的知识型员工，王传福通过股权激励等策略，完成文化的升级，并以此管理这些人才。
1月3日
制造模式：人工+夹具=半自动化
他们200人做的事情，我们能2 000人来做！这部分成本占的投资比例我们大概只有3%，而他们却是30%。这应该是由我们的生产工艺决定的，要是人能代替机器的部分，我们就用人工代替。
——摘自2009年11月21日《中国经营报》
背景分析
纵观百年汽车制造历史，曾经发生过三次制造模式的重大变革：一是福特汽车公司发明了大规模装配流水线模式，二是美国通用汽车公司创立了先进的现代汽车管理模式，三是丰田汽车公司创建了“丰田生产方式”（TPS）。近年来，韩国众车企的崛起，多以丰田汽车公司为榜样。当我们以这些跨国公司为标杆时，比亚迪的半自动化模式确实“落伍”了。但恰恰如此，王传福创造的“另类”模式起到了非凡的作用——把一个原本是资本密集型的行业转变为劳动密集型行业，反而铸就了比亚迪汽车的成功。比亚迪的“半自动化”和“人海战术”，降低了自动化设备的普及率和硬件投资的摊销成本，最大限度地使用了中国极为丰富的低成本劳动力和素质较高的工程技术人员，在起步阶段，就大为降低了比亚迪的造车成本。比亚迪还通过员工培训和大量采用自己改进后的工装夹具来维护品质的稳定，避免因自动化程度不高造成的品质不均衡的风险。比亚迪在人力资源、设备投资、品质保障与自动化之间找到了一个合理的动态平衡点，在保证品质的前提下，达到了投入与产出效益的最大化。因此，比亚迪可以突破其他企业的成本限制，通过与众不同的制造模式让成本继续下降，最终形成低价格、高品质的核心竞争力。
行动指南
我们到底能否复制比亚迪的制造模式呢？答案是可以的。首先，要把比亚迪的全部流程理解透彻，并配合相关人才管理策略，构建有效管理策略、人员应用策略等；其次，表面所看到的是“人工+夹具”，但实际操作遇到的品质、技术等问题，还是需要企业通过工艺创新解决掉，否则就无法完成复制。比如，比亚迪在做电池的时候没钱建干燥室，就添加吸水药剂替代，效果也一样。
1月4日
创新模式：模仿+创造
比亚迪能够一直保持快速增长，最根本的原因还是注重创新、重视研发。
——2009年8月18日王传福接受《南方都市报》采访时如是说
背景分析
有国外专家曾经总结出，主动创新的企业成功率是11％，跟随模仿的企业成功率是45％。可见，跟随模仿也是一种成功战略。但同样是模仿，有人做成了战略，成就了未来；有人做成了战术，无法走远。这是为什么？彼得·德鲁克从战略高度对其进行了精辟论述，他认为，创造性模仿是“创造性仿制者在别人成功的基础上进行再创新”。实际上，这包含两个模块——模仿+创新。很多企业仅仅是模仿，不会创新。因此，模仿可以分成三重境界：底层境界是生搬硬套，也就是没有任何修订的抄袭，这样很容易“水土不服”；中间境界是适应生存，也就是借鉴所有的成熟模式，并根据企业、环境等实际问题选择最需要、最适合的，使其更利于企业运用，有效吸收，效益更佳；最高层是组合聚变。首先，根据自己的需求，复制对手优秀的地方。这种需求是根据市场消费者需求而定，比亚迪经过调查发现，丰田车外形比较受大众认可，就进行了局部复制。这是基于消费者而变，更主动，也更有效。其次，进行集大成式创新，综合借鉴多种优秀经验进行创新。最后，创造关键技术优势，比如比亚迪对铁电池的研究，使其在集大成之外，还有“独门绝技”。
行动指南
在运用创造性模仿模式时，需要注意三个核心问题：一是有模仿，也必然要有创新。模仿是为了消费者，创新同样也是基于消费者的需求。特别是在核心技术上一定要有创新，否则就容易受制于人。二是你能模仿，别人也能跟随模仿，因此，一定要构建让别人无法模仿的核心力。技术、营销、管理、渠道等，总得构建自己的一些优势。否则，那就是单纯的抄袭，根本谈不上创造性模仿。
1月5日
管理模式：三位一体
有人认为公司军事化管理是一种简单粗暴的管理，其实说这话的人根本就不理解军队的管理，更不懂管理。
——摘自2003年4月25日《商界》
背景分析
王传福最崇尚的公司管理模型是“军队—学校—家庭”三位一体。我们从这个三位一体的模型中可以发现：大家最先接触到的环节是军队，纪律严明、反应迅速、齐心协力等是其特点。作为公司，无论是营销战役，还是技术攻关，都要有军队的作风：上下一条心，劲往一处使。要实现军队化管理，就需要训练和学习。如王传福所言，企业要担当起培训、教育的任务。一线工人的文化水平普遍比较低，上岗培训、纪律培训是不可缺少的。随着工作变迁，许多工人的知识面也需要提升，培训升级也随之需要到位。通过培训，再加上制度的完善，形成军队化风格。另外，刚出校门的工程师还需要感受校园氛围，同时回归到纪律严明的氛围中。对此，比亚迪构建了培训机制、图书馆等。做到了上述两点后，还要长期巩固，给予员工家庭般的温暖，在充实其精神世界的同时，借助物质化的牵引（既有稀缺性的股权激励，也有优惠买车、上亚迪学校、住高档公寓等政策），最终完成军队化的管理。由此可见，王传福的“军队—学校—家庭”管理模式，是一个相互依存、相互配合的模式，由“学校”和“家庭”两个管理策略，支撑起“军队”化管理，形成比亚迪独特的“铁三角”管理模式。
行动指南
很多时候，王传福就像一个集大成的大侠。当很多人在争论是军事化管理还是人文化管理的时候，他却执著于源头，通过不同员工的差异化管理——一线工人和知识型员工，形成学校和家庭两种管理风格，达到管理的最佳模式——“管心”。通过“管心”，最终汇聚一点——军事化。三个方面优点融合又互补，让管理变得简单而有效。
1月8日
生产模式：垂直整合
我们不是做汽车的，而是做工厂和造设备的。
——2009年4月王传福接受《南都周刊》采访时如是说
背景分析
对于比亚迪的起家资本——电池，在比亚迪内部流传过这样一种说法：“Intel是Intel inside，我们是BYD inside。摩托罗拉、西门子、诺基亚大家都知道，但是没人知道，打开它们的手机里面到处都是比亚迪。”而这种说法似乎开始在汽车方面变得疯狂。比亚迪采取的垂直生产模式，一举颠覆了汽车行业的传统模式。在王传福之前，大家都按照一成不变的思路造汽车：向意大利的设计公司购买设计图纸，到日本的模具厂开模，向阿文美驰阿文美驰（Arvin Meritor）汽车工业公司是一家具有百余年历史的专业从事汽车零部件设计与制造的全球性公司。2011年3月30日，公司宣布，已正式将公司名称更改为美驰公司（Meritor Inc.）。——编者注购买底盘……按照这种思路，企业要尽可能高比例地对外采购装车零部件，以便强化生产效率和分散投资风险，这是典型的组装型企业模式。而王传福却要违反常规——一步步向上游延伸，通过逆向扩张，完成所有产品的自主化生产。现在，比亚迪汽车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产。这种看似庞杂费事的模式到底有什么作用呢？最大的好处就是极大地节约了成本。无论是生产效率的提升还是物流成本的下降等，都尽可能地节省了成本。王传福认为，从上游到下游垂直整合产业链才是王道。按照这个思路，企业必须建有大量生产线，以涵盖所有的零部件生产，这是典型的生产型企业模式。此外，构建大量的、形式各异的生产线，其成本必然是庞大的。为此，从成本角度考虑，比亚迪还自己动手造设备，包括模具、夹具、喷涂、测试和组装生产线设备的制造。此时，比亚迪俨然成为了半个生产设备制造商。
行动指南
实际上，垂直整合模式不是没有人愿意尝试，关键是很多企业都无法做到如比亚迪一般在成本、质量和效率之间达到平衡，这才是问题所在。很多企业更愿意依靠外包和专业化分工，而远离垂直整合。因此，垂直整合不是一种简单的模式，而是一项综合性技术。
1月9日
成本模式：战略、战役与战术的结合
我们从一个从无到有的小企业做到现在，80％的产品都是出口。我们喜欢做出口，因为出口有些规则比较桌面化，比如价格、体系。像我们给国际品牌做产品，价格都是很透明，当然质量也很高。这几年也做出了很多新的产品。因此在汽车这方面，也会跟别的领域一样会走得更远。
——摘自2005年7月26日王传福在《广州日报》系列汽车迷你论坛现场的讲话
背景分析
“颠覆性技术”的首创者、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森认为：“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式。”而王传福找到了。
