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第2章 一月商业模式:垂直起飞的引擎(2)

我们可以从战略、战役、战术三个角度分析比亚迪的成本策略。首先是战略,即从制造模式上降低成本。在这方面,王传福通过自制半自动化的制造模式,节省了巨大的前期成本。其次是战役,即模仿成熟车型。通过对成熟车型的模仿,节省了前期的技术研发投入。由于采用的都是非专利技术,因此也节省了专利费。同时,由于成熟车型更容易被消费者接受,营销费用也随之减少很多。这是独特的技术战和营销战。最后是战术,即在战略引导下,通过众多细节降低成本。比如,他们用不可拆卸式的门铰链代替了分体式的门铰链,前者单价17元,后者32元。通过转变思维,让成本技术简单又省钱,这就是王传福带来的成本革命。此外,王传福还通过收购上游企业,达到规模扩大和成本节省的双重目的。

行动指南

对成熟车型的模仿,没有哪家企业能做到完全复制。有些模仿企业之所以出了很多质量和品质等问题,就是在技术处理上有欠缺,而比亚迪对于影响质量和品质的关键技术环节建有严格的体系。此外,考虑到成本问题,比亚迪所采取的模式创新、技术创新,也为我们提供了参照。

1月10日

设计模式:跟随+培养

我们也深知实现这些理想存在着巨大的技术障碍,但是作为中国人,我们从不畏惧任何技术难题,别人有,我们敢做,别人没有,我们敢想。

——摘自2010年9月6日王传福在深圳经济特区建立30周年庆祝大会上的发言

背景分析

在技术方面,正是由于王传福的敢想、敢做,才有了比亚迪独有的设计模式——跟随+培养,跟随是基于现在,培养是着眼未来。王传福对设计的重视程度和对成本的考虑是一样的,与其他汽车公司更青睐成熟工程师相比,王传福更青睐初出茅庐的大学毕业生,比亚迪每年要招募几千名大学毕业生。王传福的策略是:先把专业人才给培养出来,然后把设备造出来,最终把产品造出来。为了培养团队,比亚迪研发人员的首要任务就是拆车。他们在对世界先进样车“庖丁解牛”后,再进行学习性研发。拆车既可以培养技术团队,通过实践让团队迅速成长起来;也是一种模仿策略,通过拆车找到更多可以借鉴的地方。基于节省成本战略的考虑,王传福首先采取的是跟随策略,即选择消费者认可的车型进行模仿。而大学生拆车更是一箭双雕的策略:设计和培养两不误。比亚迪首席设计师廉玉波毫不避讳:“我们每年要拆很多车,有专利就规避掉,没有就拿来用,并作好了打官司的准备,而且100%不会让对手赢。”在避免专利官司方面,王传福也有很多心得。他向媒体表示:“譬如说汽车的外观专利有5幅照片,前面、后面、侧面、正上方和斜上方,这5个都是相似的,你就可能是侵权的,但只要其中有一幅照片风格完全不一样,其余的完全一样也不侵权。”于是,一直被认为是模仿车的比亚迪F3,不但没有任何专利问题,还申请了33项专利。

行动指南

在这个模式里,我们看到王传福两条腿走路的策略:一是车型模仿策略,以此快速进入市场,节省研发、营销等费用;二是基于未来的市场不断培养年轻工程师,以此构建未来。由于是初出茅庐的学生,不仅成本低,而且更容易培养。

1月11日

营销模式:找“蓝海”造“红海”

中华民族和别的民族一比,存在很多差异,第一聪明,第二勤奋。一个企业家,在中国这样一个国度,有这么一个民族作为你的帮衬,你还有什么事做不成,更何况还有这么大的一个市场。

——2006年11月22日王传福接受中央电视台财经频道《财富故事会》栏目专访时如是说

背景分析

无论面对的是外界的赞誉还是质疑,王传福始终宠辱不惊。在他看来,比亚迪的成功没有秘诀,只是尽力做到多创新、多实践。更重要的是,王传福把这些从实践中得到的智慧整合在了一起。从竞争角度来看,面对同质化的“红海”竞争,王传福采取了高性价比策略,以此找到市场“蓝海”。为了巩固这片“蓝海”,比亚迪又采取了渠道深挖和深潜两个策略“护航”。首先,深挖渠道。比亚迪大量招募经销商,销售网点总数从600家左右迅速上升到超过1 200家,其中超过600家是4S店。其次,渠道深潜。在很多地方,比亚迪的经销商已经延伸到县级区域。甚至有人还说,比亚迪的业务员已经开始关注农村市场。为了保障渠道的延伸,比亚迪销售公司已突破1 000人,一举成为全国最大的汽车销售公司。在不断攻城拔寨的营销战役中,比亚迪还把这个“蓝海”变成“红海”,对自己而言是赢利的“蓝海”,而对于竞争对手却是波涛汹涌的“红海”。王传福凭着制造成本的控制能力,使其产品在价格上极具杀伤力。这样,一旦比亚迪类似产品推向市场,对其他很多企业来说就是“红海”一片,而比亚迪自己依然有利润。远见者看未来,比亚迪新能源车已经推向市场。此时,王传福手握电动车的命门——铁电池技术。比亚迪一旦通过高性价比策略攻破电动车市场,这又会形成另外一个比亚迪找到“蓝海”、创造“红海”的营销案例。为此,王传福还做了注脚:“在中国,我这一代人都是先工作后生活。”这就是比亚迪的营销密码,也是王传福打开成功大门的钥匙。

行动指南

市场上,大家都在找“蓝海”。其实,这不是找到的,而是创造的。王传福通过成本战略,创造了高性价比的竞争“蓝海”,同时又借助成本战略,让市场的“红海”更“红”,以此巩固市场。

1月12日

竞争模式:防火墙系统

你必须把你的门槛提高一点,把总量提高到一定的程度以后,就把后来者堵住了。

——2004年2月王传福做客中央电视台财经频道《对话》栏目时如是说

背景分析

“非攻”是墨学的主张,其最高境界就是:既可以防御也可以进攻。在短短的6年间,比亚迪的锂电池市场份额上升到世界第四位,而镍镉和镍氢电池上升到了第二位和第三位,实现了13.65亿元的销售额,纯利润高达2.56亿元。这种市场奇迹是如何创造出来的呢?其实,王传福的武器就是“非攻”,即竞争的“加减乘除”,以此完成防御和进攻系统的构建。一是增加一些基本要素的分量,高于行业水平。比如,比亚迪能提供从设计方案到最终生产的一站式ODM(原始设计制造商)服务。二是减去可以变通的投入,比如生产设备投资,通过“人工+夹具”的半自动生产线模式,减少了设备的投入,节省了成本。三是创新乘法,使用行业没有使用过的要素,使企业竞争力增强。比如王传福通过工艺创新和发明,创造出成本最低的模式。四是去除一些司空见惯的做法,以寻求更大发展。在这方面,比亚迪采取非专利技术的应用,以此降低成本,同时在此基础上进行升级,使其更优化。这些优势,既可以进攻对手的市场,也可以牢固地守住自己的市场。而当王传福进入汽车领域,依然是通过这四个核心武器,提升了市场的竞争力。王传福还踏上了走向未来之路,通过铁电池等核心技术,完成电动车的制造。这样,在竞争层面,通过自我调整、创新和升级,比亚迪历练出自己的核心优势,让对手不战而退。同时,这些优势也实现了对现有市场的防守,让对手不能轻易攻破,这是典型的“非攻”境界,也是比亚迪的竞争防火墙系统。

行动指南

在常规竞争策略上,很多企业走向了单向策略,要么更强调其进攻性,缺乏防守,一旦对手反击,就面临被动局面;要么更具有防御思维,缺乏进攻,造成很多机会的流失。而比亚迪通过四项价值取向,完成了从进攻到防御的全面构建。

1月15日

模式创新:不是理论是实战

我的骨子里就是觉得中国人能干,只要给中国人机会,我们绝对会创造出全球一流的公司,什么都能做成一流的。

——2007年11月王传福接受《中国企业家》采访时如是说

背景分析

很多企业都非常苦恼——如何进行模式创新?实际上,这不是理论活,而是实践活!只有敢于实践,才能完成创新。从表面看,是王传福的模式创新实现了跨越,其实是王传福在市场逼迫下,勇敢地完成了飞跃。就像王传福所言,中国人就是能干,只要给中国人机会,绝对会创造出全球一流的公司。这个能干就是敢想,更敢干。王传福发明“人工+夹具”的半自动化模式,主要是因为没有钱去购买动辄几千万元的电池生产设备,只好自己动手制造生产设备,把镍镉电池的生产线分解成一个个可以人工操作的程序。通过更改、组装,创造出低成本的镍镉电池生产设备。这种模式不一定没有人想过,关键是没有人敢于去实践。而最关键的原因还在于,作为企业领头人要敢想、敢实践才行。技术员出身的王传福,更喜欢泡在实验室跟工程师一起研究。据说,每天他都会在公司的食堂吃饭,以多角度地了解员工。更多的时候,他会到车间抓研发项目进度。实际上,无论什么模式的创新,其关键都是要敢于落地、敢于实践。也是在这样的思想下,比亚迪才有了垂直整合模式、半自动化生产模式、家文化等,这些都是王传福在一线中发现和总结出来的。如果没有一线的体验和实践,也不会有今天的比亚迪。

行动指南

每个企业家的成功都离不开实践,甚至在极端情况下的实践。李嘉诚在创业时,想学习发源于意大利的塑胶花生产技术,于是飞到了意大利,混进一家塑胶花厂当清洁工,悄悄地把技术学到了手。类似的企业家案例有很多,这告诉我们:通过实际学习、不断实践,才能找到突破的路径。

1月16日

合作模式:从“基本生存”到“核心生存”

和戴姆勒的合作从电池到整车,意义非常深远。如果大家熟悉中国汽车行业,会知道这一合作对中国自主品牌是多么大的鼓励。我们这次合作是拿技术换技术,而中国以前的合资都是拿市场换技术,最后市场没了,技术也未必能得到。

——摘自2010年5月30日王传福在比亚迪2009 年度香港股东大会上的讲话

背景分析

与跨国汽车公司合作,并不是什么新闻。但是从以往的合作案例中,我们却发现很多的不平等,就像王传福所言:“以前外国汽车进入中国,连螺丝钉都不让你换,更不用说动力系统了。”在这样的背景下,其合作显然是不对等的,其意义甚至还不如“代工”模式更直接、简单。在这种合作模式下,核心部分都掌握在外资品牌手里,合作的企业只能做到基本生存,永远不会因此构建出自己的核心竞争力。从企业的长远发展来看,这只是短期利益,无法成就未来。因此,突破仅仅做外资企业“打工仔”这个魔咒,是很多中国企业家前仆后继的梦想。现在看来,类似比亚迪这样的合作,不仅突破了以往的旧模式,更给中国企业带来了新思维、新路径。就像王传福所言:“今天,中国自主品牌强大以后,他们连驾驶系统都可以用中国的了,这才是真正公平的合作。”实际上,也只有通过类似比亚迪这种对等的合作模式,外资和我们才是一种基于技术的强强联合,才是真正的共赢、共享。也只有做到真正的双赢,才能锻造出中国企业发展的核心竞争力,才能构建长久的未来。

行动指南

长久来看,核心生存是保持企业发展的关键,也是超越“红海”竞争和“蓝海”博弈的最佳路径。但在很多时候,这不是一蹴而就的,需要循序渐进,即从基本生存逐渐转变到核心生存。这是一个长期、持续的资源整合与调配过程。需要企业专注某一方面,以此锻造出自己的长板,这样才会拥有核心生存能力。

1月17日

品牌模式:软实力的无限力量

企业发展壮大起来,最需要的品质就是扎实和稳健,最需要认真的态度,否则我们就无法巩固我们的市场,无法扩大我们的品牌影响力。

——2008年10月31日王传福接受《南方日报》采访时如是说

背景分析

“软实力”的概念是由美国哈佛大学肯尼迪政治学院院长约瑟夫·奈在20世纪80年代首先提出的。他将军事、经济、科技等力量称为硬实力,而将政治制度的吸引力、价值观的感召力、文化的感染力、外交的说服力以及领导人与国民形象的魅力和亲和力等,称为软实力。随后,有管理专家把软实力引申应用于企业,形成企业软实力的现代管理科学:即以企业组织模式、行为规范、价值理念、管理科学、创新能力、企业文化、品牌战略、企业社会公信度、企业内外部环境和谐指数等所构成的影响企业发展的长期性、基础性和战略性的诸要素。我们在关注比亚迪品牌的时候,不难发现其软实力在发挥着非常大的作用。首先,它把产品品质等硬指标作为软实力的基础,让软实力具有踏实的基石。其次,比亚迪把员工的认真态度作为软实力的核心力量,形成独特的市场竞争力和软实力思想。同时,围绕认真的态度,又以独特的“家文化”、培训机制等作为基点,使其“认真态度”可以看到,甚至可以实现落地。此外,在这种理念下,设备、产品等也可以为“认真态度”不断地加分。比亚迪的发展,恰恰证明了:企业之间的竞争,除了硬实力的较量外,软实力也是其根本的要素,其影响力甚至超越硬实力,能更迅速地影响消费者。

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