2.3.3褒贬奖惩，不断增强自身威慑力量
中层领导运用批评、惩罚手段应更富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响，打得绝。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠”。
要稳。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有着很硬的后台。拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
要准。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大做。这才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引以为戒。
要狠。一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不留情。切忌犹豫不定，反复无常，拖沓累赘。
一些杰出的领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
要加强对下属的约束，有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。强化纪律有以下四个阶段：
第一次犯错，口头警告。必须让下属知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。
第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误受罚，扣工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的下属本人，一份给中层领导，一份存档。
第三次犯错，临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的性质及程度，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。
第四次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，作出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作不对，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。
2.3.4偶扮黑脸，也有利于提高你的威信
有时，公司的制度有了某些程度的变动，你接到老总的通知，你掌管的部门要减少一个人手，并由你决定把何人调走，要是你与下属们早已建立了关系，公事上合作愉快，私底下的交情亦不俗。但你必须做出抉择！请抛开私人感情，眼光放到公事上的实际需要上。有几个因素得考虑：公司的人事部署将如何？生意策略有改动吗？你的部门工作方针是否有变？知道了自己的需要，再细心分析各位下属的工作能力、性情、耐力和其他素质。到了这个时候，相信你已经可以知所取舍。然后便是重要的一步了，如何去跟被选中的下属讲清楚，而不致使对方对你心生怨恨？告诉对方：“公司最近在某方面有变动，各部门的人手也要做出配合。考虑到你向来忠于工作，对公司的制度十分清楚，加上你不单对本部门的工作熟悉，所以让你投到别的部门，对你或会有更好的发展。”
态度诚恳最是重要。开门见山和避重就轻吧，你不是下属肚里的蛔虫，有时他们会给你造成难堪的局面；你平日跟他是如何的投机，甚至称兄道弟，但一个不小的问题发生了：当下属执行某项任务时，绝对失职。公司方面十分不满，有辞退这人的念头，作为他的好友兼中层领导，你自然觉得责任重大，有必要为他四处奔走，力挽狂澜。不错，身为中层，有义务保护和照顾下属，但在此种情况下，请你还是保持冷静，对事情分析清楚。首先，请撤除“好友”这个包袱，一旦有了无形压力，你一定不够客观。事实上，站在公事立场，是没有人情这回事的。其次，请你召见下属，坦诚请他把整件事的来龙去脉讲一遍，告诉对方，若有任何隐瞒，只会令你无法伸出援手。好了，由于明明白白，错在下属，你没有必要为他申辩什么。倒是把下属已往的良好纪录和杰出成绩拿出来，提醒上级，这是一个人才，偶尔失误，仍该给予机会的。何况你若失去这个得力助手，工作上可能会不太顺畅。记住，你应向公司负责而不是向下属负责，这与义气无关。上级做出怎样的裁决，都应该遵守，你也问心无愧。
要做一名成功的中层，到任何时候都不能怕扮黑脸，否则只会左右为难，处处陷阱，里外不是人，最终将一事无成。
2.3.5人事分清，使下属觉得你办事公正
下属犯下了不可原谅的错误，理应受到应有的处罚。下属对自己所受到的处罚，思想难免会一时转不过弯儿来，这就需要你私下里与他谈一谈，交换一下意见。
所谓交换意见，并不是让你对受处罚的下属唠唠叨叨一大堆，一个劲儿地对他进行教育和说服，而是让对方参与到谈话之中去，进行交流。否则，你说了大半天儿，却没有说到点子上，起不到实际作用，对方也会对你产生反感。谈话中，你要让下属逐渐步入正轨，认识到自己受处罚的合理性，并非是领导有意为难他。如果对方确有委屈或难言之隐，你应该表示体谅，说一些劝慰的话。要让下属明白，处罚决定的作出，绝不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要过于激动，引起误会。许多下属会认为，他们受到了处罚，他们的人格同时也就受到了侮辱。你需要通过交换思想让他们明白，所有的处罚都是为了部门的利益和发展，不是故意去损害某人的感情。在肯定被处罚对象的工作成绩时，你要坦诚善意地提出对方违反了什么纪律，这会给部门工作造成什么样的不良影响，做到循循善诱，务必防止简单粗暴。在谈话结束时，你可以为受处罚对象寻找一个合适的客观原因和理由，让对方明白这次受处罚是一次失误，希望让他下次能够避免这种失误，这样容易让对方下得了台阶。你还要告诉对方，他的工作态度一直都是很好的，希望他以后在工作中，为了部门的发展而继续努力。
在行使了处罚手段之后，通过和风细雨的一次谈话，有劝说，有疏导，有安慰，有勉励，才能让下属心服口服，才能让他的脑筋转过弯儿来。
2.4以“公”树威
在中层领导的管理活动中，会经常出现为下属们调解纠纷，解决矛盾。在这些事情的处理中，是否出于公心，是否处理得合情合理，都直接反映了管理者的管理水平，影响着管理者的自身形象。
2.4.1下属需要，尽可能满足
上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态，上下级各自的需要就都得到了满足。
一般来说，上级需要下级对本职工作尽职尽责勤奋努力，圆满地、创造性地完成任务。而下级则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予认可，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。对下级伤害最大的，往往是当下级工作取得成绩时受表扬的是上级，当上级工作发生失误时，挨打屁股的是下级，造成下级心理失衡。因此，中层领导要善于发现和研究哪些是下级关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下级最迫切的需要，从而调动下级的积极性。
2.4.2亲疏厚薄，不感情用事
这样，可以显得你更有“公心”。中层领导在与下级关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
当然，有的领导者本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似，脾气相近的下级，无形中冷落了另一部分下级。因此，中层领导要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下级，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。
有的领导者对工作能力强、得心应手的下级，能够一如既往亲密；而对工作能力较弱，或话不投机的下级，亲密度不能持久甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。有一种倾向值得注意：有的领导者把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的同事之间感情庸俗化。这样做，从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。而且，用放弃原则来维持同下级的感情，虽然一时起点作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。
2.4.3廉洁奉公，不受制于人
中层领导在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的绳索。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被“裙带”所缠住，也会受制于人。
馈赠是一种加强联系的方式，但在领导活动中往往会诱使领导者误入歧途。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走。
中层领导在交往中，要注意自己身边人员的状况，从实际情况来看，领导者的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这些人对于领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，中层领导在一些事情上是依靠他们实现领导的，而他们又转靠“另人”的帮助来完成中层领导的委托，于是就出现了“逆向”的情况。中层领导周围的人可直接影响领导行为，而“别人”又可左右这些人的行为，这里存在着一条“熟人链”。显然，这些人不仅向中层领导表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然增加了制约因素。
以上的原理告诉我们，中层领导应该注意身边人的制约，不仅要调整好与他们的关系，而且还要改变他们中的人员结构，提高他们的素质，避免给工作增加阻力和困难。
2.5以“信”树威
中层领导开展工作必须取信于民。下属不信赖你，对你的话心存疑窦，你的要求，你的许诺，渐渐会失去应有的效用。时间久了，你的威信会一落千丈，你的领导地位会失去根基。
2.5.1不轻易许诺，也不会轻易失信于人
有这样一位公司经理，上任伊始，宣布要为职工们在一年内做五件实事，下属们自然干劲倍增，但大半年过去了，一件事也没有办成，大家一下子就没了热情，这位经理也因此威望扫地，企业效益急速滑坡。经理本是想用许诺来激励下属，没有想到全行业不景气，公司也就没有钱办那些已经许诺的事，结果是“搬起石头砸了自己的脚”。这位经理要从这件事中吸取教训，切忌瞎许诺，乱开空头支票。对于一些企业的领导，也应该从这类事情中反思一下，不是有绝对把握的事情，绝不要随便向下属们许诺，否则，届时不能兑现，后果不堪设想。
有些领导错把轻易许诺作为激励下属的手段，也许在短期内会起到作用，但从长远看，效果并不好，一旦许诺不能及时兑现，下属伤心失望，还不如事前不做任何许诺。在这样的情况下，还不如默默地为下属做一些实事，让下属落个实惠，也不可把话说得太早、太满，让人空欢喜一场。
有些许诺关系着下属的前途与未来，下属们对此极为敏感，在工作中牢牢记住中层领导说过的每一句话。更何况中层的权力有限，还有上级。因此，中层领导不能心情一高兴，忘乎所以，信口开河，更不可随意封官许愿，而在这些下属达到要求时却又根本不提，这只能削弱公司下属的战斗力。由此可见，中层领导在日常管理中，千万不可随意许诺，若有许诺，应尽力兑现。
2.5.2慎重地表态，可以提高你领导权威
中层领导在进行总体规划和指导具体工作的时候，常常需要表态，由于其身份的因素，这种表态起着很大的作用，或是发出指导，提出请求，或是对某种事情的定论。因此，中层领导对自己所要作的表态一定要心中有数，不能随心所欲。需要表态则毫不含糊，不需要表态则不可乱说。所作的表态也要有根有据，既不怕得罪人，也不能和稀泥，模棱两可。当然，领导者应该稳重大方，持重练达，不论讲什么话表什么态，都要能够坚持原则，不能无原则地乱作评论。
在实际工作中，有的中层领导遇到冲突和矛盾，能推则推，一推了之。
在此思想指导下，常常三缄其口，一言不发，即使是在合适的情况下也是该表态的不表态。有时为了取悦下属，或谋取私利，无原则地信口开河，抬高自己，贬低别人。这些做法都是不合适的，会极大地影响领导者的权威。
一般来说，中层领导在表态之前，应该知道事情的前因后果，下属的真实意图，并最好能有个充分的思考过程，根据实际情况，因人因事而异，采取直接或间接的表态方式。如果上级有明文规定的，可以依据文件作出正面解释，这是坚持原则的表现，如果没有文件规定，可以在坚持原则的前提下，把握灵活性。
把握灵活性、慎重表态，就是要求中层领导能把握时机，注意场合，讲究火候和分寸，即在表态时能有尺度感和分寸感。达到适时适度，语言准确，态度诚恳，正是体现了中层领导的领导艺术和水平。如果达到最佳的适度就一定能获得最佳的效果，这样不但能够很好解决问题，也使上下级之间的关系融洽，做到更好的沟通，组织内部也更有凝聚力。所以，中层领导在表态时能有很好的尺度感和分寸感，是自己做好管理工作的一个方面，需要中层领导者好好把握。
