通过本章的学习，你将能够：
1.了解团队制订目标的必要性；
2.简单了解如何制订合理的团队目标
3.学会如何让员工认同目标；
4.学会如何利用目标凝聚人心。
不要遗忘目标
为什么需要目标
大凡事业有成的人，他们都有两个共同特点：一是明确地知道自己事业的目标；二是不断地朝着目标前进。目标的意义不仅仅是目标本身，它更是我们行动的依据，信念的基础，力量的源泉，专注的核心，追求的境界。美国精神之父爱默生说过：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都会为他让路。”因此对于个人来讲，要殚精竭虑地安排你的一生，为自己确定一个前进的方向。狂风巨浪，显然是会有的，它迫使你暂时离开你的航道，但是有一个前进方向比随波逐流、无目的地漂泊要好得多。
明确的目标让我们有所适从、有所安心，为我们带来目的，指导我们的行动；如果一个人没有目标，就只能在人生的旅途上徘徊虚度，永远找不到方向，我们在生活中就像无头苍蝇一样到处乱窜，更别说有所成就了。
恰当的目标对于人的成功是至关重要的，那么对于一个团队的成功来说，目标是不是也很重要呢？答案是肯定的。目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，目标是发展团队合作的一面旗帜，能很好地鼓舞大家斗志，是协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。另外，目标也是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标来源于愿景
目标对于个人的来说包括最终理想和短期目标，团队与之相对应的则是共同愿景和目标。目标和愿景有着紧密的、内在的联系——目标来自于团队的愿景，人因梦想而伟大，团队亦然。
愿景是一种描绘组织目的、使命和核心价值理念的，浓缩的未来发展的“蓝图”，是一个组织最终希望实现的美好前景，是明日的美梦与机会，它告诉团队“将来会怎么样”。世界500强的许多企业和中国的一些优秀企业都不乏其愿景，如惠普公司——为人类的幸福和发展作出技术贡献；波音公司——领导航空工业：永为先驱；联想集团——高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。好的愿景能振奋人心，启发智慧。而团队的目标是指团队在具体从事的活动中所要追求和达到的具体对象或标准，比如某公司销售部的目标，是今年的销售额达到500万，比如某公司客户服务部的目标是客户满意度保持在80%以上等等。目标来源于愿景，但是愿景也需要一个个具体的目标作为支撑，如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段，所以对于团队来说愿景和目标是缺一不可的。
因此，不论你所领导的团队或组织是大还是小，你都必须要具备共同愿景和目标，正如美国著名的心理学家马斯洛说的：“杰出团队的显著特征，是具有共同的愿景和目标。”有些经理人可能要产生疑问了：管理一个部门难道也需要愿景吗？我告诉你：需要，而且非常需要！部门里再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断提供激情。愿景激励是团队激励中非常重要的一环，大家如果有兴趣可以参看本系列丛书之一的《激发力》，其中提供了详细的愿景激励指导。我们在这里讨论的重点是如何制定团队目标，并利用团队目标凝聚人心。
我们方向在哪里
我经常会碰到一些经理人，他们搞不清楚他所领导的是否属于一个真正的团队。他们的目光总是停留在传统的团队概念上，如足球队、军事组织、音乐团体等等，于是他们发现自己管理的团队和这些传统意义上的团队没有共通点，他们经常得出这样的结论：我所管理的是由员工组成的工作组织，而不是一个团队，我所要做的就是让他们在一起好好地工作。事实上，在你判断自己带领的队伍是不是真正的团队之前，你首先必须弄清楚一个问题，即：你的团队是否拥有至少一个共同的、只有在我们团队中的每一个成员都通力合作的情况下才能实现的奋斗目标？拥有共同的奋斗目标，拥有共同前进方向的是团队与一般的组织的明显区别所在。
没有目标的团队，其管理者花费大量精力去处理团队内的琐事，忙得焦头烂额仍然没有任何成效。并且每个团队成员可能也会产生疑惑：我们的方向在哪里？一支没有方向的团队是无论如何也不可能获得成功的。因此，想要你的团队具有高绩效，配合“作战”能力一流，那么当务之急就是制订一个合理的并且富有挑战性的奋斗目标，先为你的团队找到正确的方向。
制定目标的“黄金准则”
你是否知道好目标的性质有哪些呢？简单地说，一个好的目标应该详细说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含子目标，以及实现这些子目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明。除非项目很单一、很直接，都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。
现在我们来学习如何制定团队目标，我们知道，“团队目标”所强调和看重的是成员们齐心协力、共同完成某一项任务。正因为如此，团队目标的设定不应当只是经理人一个人来完成，而是由经理人与团队成员共同来制定。如果你的团队过于庞大，你觉得让全体成员来制定目标过于耗时耗力，那么你至少要与团队中一些核心成员一起来讨论制定，因为制定目标绝不是你一个人的活，这可能也是“吃力不讨好”的事。共同制定的好处是：目标都能被成员接受认同，个人目标和团队目标更容易相容共处、并且能够相互支援。但是如果你执意要自己制定目标，那么我给你的建议是，制定好目标以后，开一个目标讨论会，征求各方意见并调整修改之后再最终确定。
以上应该只算是一个建议，但到真正制定目标时，经理人们就必须要遵循一个“黄金准则”——SMART原则。SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合SMART原则。
一、S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
例如，某团队制定的目标是：“增强为客户服务的意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强为客户服务意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是4％，现在把它减低到2％或者1％；提升服务的速度，也是客户意识的一个方面；使用规范礼貌的用语；采用规范的服务流程。有这么多增强为客户服务意识的做法，我们所说的“增强为客户服务的意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评估和衡量。
二、M（Measurable）——可衡量性
可衡量性就是指目标应该有一组明确的可量化性的指标或是数据，作为衡量是否达成目标的依据和标准。目标的量化表示使得目标明确而直接，有利于帮助组织成员在漫漫征途上不断振作精神，树立坚持到底的信心。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析指标和数据。
因此在制定目标前，我们必须考虑其可衡量性，这样的目标更加便于评估，但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？
尽管如此，我们仍然可以尽量将这种难以衡量的目标，转化为具体的可以衡量和评估的某种数据，这就需要我们经理人去思考解决。例如在上面的案例中我们可以将这个目标转化为：在什么时间前完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的培训合格评分为80分，低于80分就认为效果不理想，高于80分就是所期待的一个结果。这样一改进，这个目标在衡量性特征上就符合标准了。
【小贴士】
为了方便经理人对目标进行定量分析，在此提供了一些可供参考的标准：
数量标准：利润率、产量高低、收入的增长、市场占有率的高低、客户的保有率、新的顾客的数量、新产品的比例、投资的回报率、每股的收益等等。
费用标准：单位的成本、预算与实际的比例、人工成本与销售额之间的比例等。
实现标准：对客户按时交货、产品投放市场的时间、单位生产时间、客户的响应时间、服务速度等等。质量标准：产品的合格率、错误率、次品率、可靠性、复修率。
三、A（Acceptable）——可接受性
制定目标时，人们总是希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要被下属接受并执行的。如果领导者利用一些行政手段，或者权力性的影响力一厢情愿地把自己的目标强压给下属，下属典型的反应就是心理和行为上的抗拒。“我可以接受，但是否能够实现这个目标，我可没有把握。”一旦这个目标无法实现的时候，下属就有理由推卸责任，“我早就说过这个目标肯定实现不了，但你坚持要压给我”。
制定目标通常有三种途经：
第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。
第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。
第三种，双方共同制定。
无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，经理人心里应该有一个自己所希望的目标，然后充分地征求下属的意见。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。面对这种情形领导者应该更多的吸收下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
四、R（Realistic）——实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。
例如一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多大？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有得到所投入的这些资本，它不是一个好目标。团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获利并不那么高，但打败竞争对手是主要目标了，这种情形下的目标就是实际的。
我们强调目标要具有实际性，并不是说目标不需要具有挑战性，挑战性目标可以给下属适当的加压，可以调动下属的潜能和工作热情，促使下属提高自己的素质，不满足于现状，另外当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。因此经理人要让这两种性质在制定的团队目标中共适共存，也就是说目标具有一定高度，强调要努力追求卓越，但是使劲跳一跳仍然要能够到，绝不是说不顾团队的条件和现实的资源，随心所欲地“做梦”，而是强调，在正确评估和认识你的团队的前提下，尽量树立富有挑战性的目标，以最大发挥团队的潜能。
五、T（Timed）——时限性
目标的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害团队成员的工作热情。不仅如此，没有时间限制的目标也可能对公司产生巨大伤害，例如公司的技术部门原定在某个时间研发出一种产品，使之投入生产并推向市场，但是如果在规定时间内没有完成既定目标，那么将会带来一连串后续问题，因为必将影响到产品的生产、宣传、销售，甚至可能影响到企业形象。
