任正非说：
我们公司从小发展到大，不到10年时间，今年将向年产值100亿元冲击。财经管理系统的干部，10年巧妇，还没有熬成婆。我们成功地引入了MRPⅡ，ISO9000也在不断地优化，合理化管理工作正在人们心中展开。在公司宏观管理大纲的指引下，微观管理正一步一步地落实。只有做实才有希望，这些已让人们接受，财务、计划、审计、管理、认证的部门并以此脱颖而出，在各自的领域走上了正轨。但是相比我们产品研究、市场营销与国际接轨的目标是瞄准世界一流公司，我们财经系统的目标是否低了一些，我们能否迎接大发展的风暴，人们心存疑问。我们管理远远滞后于市场的发展，不断超速发展撕裂管理的弥合。计划统计、审计系统的科学性、弹性还有待时间来考验。这些系统预测、分解、弹性的相互关系是否已吸引了为之献身的人们在深刻研究与实践。计划系统综合平衡、统筹安排的能力还显得力度不够。组织构架、管理流程还需要不断优化。
1998年，华为销售额达到89亿元，员工人数达到8000人。此时，华为员工人数激增，财经管理的难度加大。任正非敏感地认识到，与公司的快速发展相比较，公司的财务管理水平尚有很大的差距，因此他明确提出要加强财务管理。华为的财务管理分为内部和外部两部分，内部主要是处理公司内部各个部门和公司之间的财务，建立符合国际惯例的、规范的、高效的财务体系。外部主要是将公司富余资金集中起来，成立自己的投资公司，或交给专业的理财顾问公司，协助投资，获得超值回报。过去几年里，华为在深圳、上海、北京等重点城市，以比较低的价格购买了一些土地，获得了巨大的潜在收益。
