说起星巴克，大家都不陌生，其 “轻资产模式”的连锁经营方法为投资界所推崇，同样被大家所熟知的佳美，也因“轻资产模式”，而被誉为“牙科的星巴克”。 而当初佳美是怎样进军连锁经营的呢？
佳美口腔当初是按传统业态发展的。当时国内尚无成功的口腔服务连锁案例，更让人困惑的是，在连锁业态极为发达的国家也鲜有连锁服务的口腔诊所。
就是在这种环境下，佳美创始人刘佳毅然做了“第一个吃螃蟹的人”。在对麦当劳、肯德基商业模式深入研究后，佳美毅然决定试水口腔连锁经营。至2005年，佳美仅在北京已经开出25家诊所，连锁规模稳居行业的龙头地位。
佳美的资产规模很小，净资产收益率极高。除了连锁经营之外，佳美还创造性地引入分期付款、刷卡支付、保险等金融手段为患者提供更全面的服务。
从商业角度分析：牙科需求属于就近、就便消费，而且门诊不需要庞大的诊疗设备也不需要专家会诊，连锁无疑是最优的模式。与其他连锁企业相同，口腔连锁机构尽享规模化原材料采购、后台资源共享、广告营销费用均摊等优势。还有一个重要因素：牙齿虽小但关乎大众身心健康，在个人信用体系极不健全的情况下，连锁机构的品牌成为对医疗质量的最好保障。
在计划经济下，公立医院积累了较多的资源优势，并且公众对国营医院崇拜心理相当普遍，新兴的民营医院怎能不惶惑：凭什么与公立医院分庭抗礼？
首先，国家鼓励民营资本进入医疗领域的政策为佳美口腔带来了机遇；其次，人们健康意识的提升和收入的增加迅速形成了追求高品质、差异化服务的市场需求；最后，佳美口腔高效的管理和利益分配机制保障了高素质人才、设备的引进。正是这些利好刺激，使佳美口腔有了和公立医院分庭抗礼的底气。
佳美保证与公立医院错位竞争的策略：医疗水平丝毫不打折扣，价格较后者有10%以内的升幅但却提供细致入微的服务。就这样，年轻的佳美消除了面对公立医院的惶惑。
2005年7月15日全面生效的萨班斯法，令GE、IBM这样的老牌企业都为之头疼，美国资本市场似乎已经不是理想上市地。当关心佳美的投行人士问及萨班斯法对在美上市前景的影响时，刘佳已然胸有成竹。
作为医疗服务提供者佳美口腔早有完整的内控管理机制；另外，佳美口腔将借鉴世界银行的内控措施，进一步提高管理水平。
萨班斯法是针对所有上市公司的，医疗服务机构管理之严谨远在一般公司之上。严格和管制将大幅提高上市公司质量、加强投资者信心，优秀公司在这样的市场获得更高的市盈率。 越是成功者面对的诱惑就越多。2006年，对佳美口腔来说诱惑来自于投资机构。花旗银行投行团队拜访刘佳，建议佳美海外上市并愿负责承销。优厚的融资条件、市盈率超过50倍的上市前途……面对如此诱惑，换了谁也难免有片刻的眩晕。
但刘佳迅速排除诱惑。凭佳美的素质和业绩加上运作，上市不成问题，IPO市盈率飙到百倍以上的可能性也很大。但那样的话泡沫成本太多，短短几个月，刘佳做了大量研究分析，异常清醒地确定了佳美私募融资的几大原则。
一是私募融资不以主动权为代价，佳美不会成为投机者“赚快钱”的道具。
二是私募不仅解决融资，更要考虑合作伙伴对佳美管理水平和企业形象的提升及日后资本运营的能力。
不惑是一种至高的境界，众多优秀企业尚不可企及。TCL大手笔并购引至巨额亏损，人们难免对其实现国际化的战略方式感到疑惑；网易曾经困惑于找不到赢利模式险被摘牌；UT斯达康业绩连年下滑，曾经因迟交年报被停牌，后来竟然又被同一块石头绊倒……这样一比较来看，四十出头的刘佳带领佳美口腔达至不惑境界的确难能可贵。
