“空降”中粮几个月后，宁高宁就在纸上写下了108个思考题。这108个思考题也恰恰是宁高宁以及中粮需要面对的108个挑战：一个复杂的、转型的、业务形态多重的中粮，如何梳理整合？一个多层组织管理形式并存的庞大组织如何瘦身？一个多元化企业内部协同如何实现？在一个以业绩为导向的经理人评价系统内，如何导入一种更健康的、科学的、全新的体系？……宁高宁的中粮“使命之旅”面临的108个挑战，是所有转型中的大企业都面临的共性问题，也是管理界无法给出标准答案的现实难题。
但作为中国最具影响力的企业领袖之一，宁高宁从战略主导与使命之旅、经理人与领导力、管理模式与评价体系、企业文化与品牌重塑、总部问题与流程建设等企业再造的商业逻辑与思想等方面入手，开始引领中粮进行新的转型与再造。按照《中国企业家》杂志的评价，宁高宁正在“加速中粮”。
第三章 战略与转型论：唯有如此才能更好地生存
2005年3月，宁高宁“空降”到中粮后的首次经理人年会上，他直言不讳地对众人表示，中粮是一家转型中的企业，也是一家竞争型的企业，面临着各种类型的竞争，但还不是全方位的竞争。他郑重地说：“还没有哪个国家的企业面临着像中粮这么复杂的问题，中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案，这是中粮的现状。”
这应该是宁高宁在中粮内部首次提到“转型”的话题。他在这次经理人年会上，向与会的经理人们剖析了中粮的体制、商业模式、管理方式、战略选择以及优劣势、机遇与挑战等各个层面上的问题，并且给出了肯定的结论，“中粮一定要转型，这不但是为了发展，更是为了生存”。
之后，宁高宁借《企业忠良》这一中粮内刊向中粮员工们推荐了两本书：《基业长青》①和《转型》②。其中，他就《转型》特意评论说：“书中很多提法我们过去都听说过，可作者一把它们串起来，再加上例子和分析，读来还是让人很受启发，更能验证我们自己过往的一些思考和实践，让我们更加认识到企业的转型，无论是大的战略上的，还是经营方式上的都是不断进行的，是企业管理的长期内容。特别是书中不断重复的转型，包括商业模式、商业头脑、行业的周期性及结构性变化等，离我们中粮今天的实际很近，很有启发性。”
要知道，宁高宁一直被人称为“中国的韦尔奇”。这不仅因为他是韦尔奇的研究迷，而且他的行事风格与商业思想与韦尔奇比较相像，尤其是在业务发展战略上，宁高宁像韦尔奇一样，恪守着“不能把所有的鸡蛋同时放在一个篮子里”的思想，并且致力于做行业领导者。
大家知道，在执掌通用电气的二十多年间，韦尔奇把通用电气从一家成熟的制造公司转变为领军全球的生产服务型龙头企业，企业的价值因他增长了超过30倍。这一切成果的获得都要归因于韦尔奇有胆量藐视通用电气一些最神圣不可侵犯的传统规则，比如他进行了成百上千次的并购，以及让死板、封闭的企业文化改头换面等。韦尔奇同时也被全球商界誉为最有领导艺术的企业领袖。他推崇的理想领导者应该具有无穷尽的能力储备和强烈的行动愿望，要欢迎变化，渴望在竞争中体验激情。
而“中国的韦尔奇”宁高宁所接手的中粮，是一个外贸加实业的国企，可以说也是一个正在转型中的企业，但是相对于周明臣的稳健，宁高宁在华润所表现出来的是一种大刀阔斧般的改革气度。也许正是看重他的这种风格，国资委才将其空降到中粮，想让他给中粮带来更多的活力和变革。怎样带领中粮继续转型并且能够快速平稳地转型，这是宁高宁到中粮后时刻在思考的问题，并且他正在以战略的眼光来审视和解读中粮的未来和发展。
中粮必须转型
转型，是战略上的转型
宁高宁深知一个老外贸企业转型的紧迫性与必要性。越是历史悠久的外贸企业，越是不轻易忘怀悠久的历史。但对于宁高宁来说，悠久的历史已成过去。当随着曾经笼罩在身上的政策光环以及所拥有的垄断资源，被快速的市场化进程所“拦腰斩断”的时候，那些曾经或者作为政府窗口企业或者身负历史重任的老外贸企业不得不为了生存而开始艰难的转型和再造。这其中就包括华润集团和中粮集团两家“恐龙级”的中国外贸公司。
宁高宁对外贸企业转型和再造的一切认知都要从华润集团说起。
早在20世纪90年代中期，华润集团作为国家外经贸部在香港窗口企业的“好日子”被宣告结束：那时候的华润集团营业额从差不多700多亿元下降到200多亿元，让人吃惊不小。用宁高宁的话说，“几年就下来了”。
那时，华润集团旗下的德信行搞木材，最后全搞黄了，因为还在老业务上。后来德信行转变思路，跑到珠海开了一些工厂，又困难了几年，但后来的业务却慢慢往上走了，因为有了自己的工厂和实业，不再是“皮包公司”了。目前，作为华润集团的全资附属公司，德信行主营天然香料、合成香料、香精和精油产品，拥有自有香料生产基地、强大的研发能力和广阔的营销网络，产品2/3以上销往欧美、亚洲等世界市场，在中国市场亦占有重要地位，经营规模已进入中国同业前五名，其中薄荷及天然香料油的经营规模稳居中国第一位。此外德信行还兼营“德信”Tecksoon茶叶，Finarts皮革、Galaday皮具等国内知名品牌产品。
宁高宁继而说到了中粮：“中粮不去做酒，不去做可口可乐，也不会像现在这样。当时，一个贸易公司选择这样一个模式是很有胆量和远见的。不论是总公司还是省公司，当时大家都具备转型的条件，不过大部分都没有转好，为什么？专业能力不够，行业比较散，投这个不行，投那个不行，公司没有资金投资了。”
在宁高宁看来，多去客户那里几趟，把客户关系搞好，和客户吃饭喝酒，这样解决不了问题，因为价值链上没有你的位置。中粮必须跳出传统的外贸模式。宁高宁再次以茶叶举例说，过去是“三不见”：不见钱、不见货、不见人，茶叶就出去了。现在则必须在茶叶产业上有附加值。假设中粮有茶园，有茶叶技术标准和产业标准，有品牌，中粮就能整合这个产业，从而也就跳出了外贸的思路。
因此，在2005年这一年，宁高宁就在中粮内部不同的场合上多次强调，中粮要不要转型？要转型，但转型将涉及很多方面，包括转型的思路、转型的行业、团队的准备程度以及体制问题。
关于一个企业的转型，宁高宁曾有这样的论述：转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资，它还是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。转型先要从经营的基本思想开始，从产出思维、规模思维转向需求思维和效率思维。这种转变，发达国家的企业在1929~1933年经济大萧条以后就逐步形成了。
同时，宁高宁表示，转型还要从多元化的经营方式转为专业化的经营方式。可能是因为文化传统的原因，中国甚至亚洲的企业都有多元化的倾向，可多元化的管理难度和资源的限制，使多元化企业在竞争中处于不利的地位。把多元化控制在限度之内并探索逐步的专业化，以战略定位导向来推动企业发展，而不是让时常出现的诱人的投资机会来引导，是转型中很重要也很难的一步。这一步大部分发达国家的企业在50年前就完成了，即使还有少数有多元化特征的企业，也是要么在资产组合中有很强的相关性，要么找到了资产组合的管理方法，每一项业务都有很强的专业化地位。
中粮的转型，同时也面临着相当大的挑战，可以说是存在风险，关键是一定要以战略的眼光来审视，要做到商业价值链上最高端的位置，而不是始终在价值链的低端徘徊。否则，风险就会始终存在。正如宁高宁所说，“转型，不是战术上的转型，而是战略上的转型。”
如同很多人所共识的那样，外贸行业存在转型的必要性。传统意义上的外贸模式，如果没有政策的保护一定做不下去，因为那个模式本身在价值链里面就没有产生附加值。过去你是独家经营你能做，过去别人不懂英文你懂，别人不能出国你能，但别人的这些障碍现在都没有了，变成一马平川。这样你就变成一个提供资金的、只承担风险的、几乎没有什么收入的角色，因为客户是别人的，产品是别人的，技术也是别人的。
中粮转型是中粮公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，宁高宁认为一定要做好战略转型的准备，有战略方向的定位，有资源的准备，有核心能力的培养，否则的话风险会很大，可能还不如慢慢来。
宁高宁非常清楚地认识到，外延性增长风险很大，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的。不靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动，靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。因为，宁高宁认为中粮的核心竞争力应该主要来自企业自身的有机成长，应该是战略推动的，而不是机会吸引的。某项业务如果不是中粮战略所要求的，不符合战略导向，基本上就不应该去做。
所以，宁高宁对中粮的经理人说：“我们只能做好我们自己能做的事。”尽管中粮的转型有很大的风险，但根据中粮目前的业务基础和团队基础，宁高宁认为“相对风险还是会低一点”。
团队的向心力是转型的主要动力
几年前，宁高宁曾去过诺基亚，感到很吃惊。让他吃惊的是，诺基亚以前是做胶鞋、橡胶的，后来转变成做电话的，做成欧洲市值最大的公司，有了很大的改变。
因此，诺基亚的发展给宁高宁一个深深的启示：转型不是在现有模式上去修补，不是仅仅通过辛勤的工作，还要有理性的创造性的工作。他说：“我们现在有没有这种动力、这种思路、这种勇气去做这件事？如果没有的话，我们的商业模式不行，大的转变调整也没有，我们就会有问题。这得靠大家的创造力。”
那么，中粮转型的主要动力来自于哪里？宁高宁的答案是“来自于中粮团队的向心力”。他说，团队的专业、成熟、学习是企业转型的首要条件。宁高宁曾多次告诫经理人要“学习、学习，再学习，专业、专业，再专业”，没有这一条不行，没有这一条，钱是不敢花的，拿过去就出问题。
继而，宁高宁说：“我们的企业是国企性质，承受犯错的能力是比较有限的，错一次都不敢做了。团队的成熟，团队的个人定位，整个团队的向心力，是我们转型的最主要的动力。”
而转型就必然涉及取舍，既牵扯到业务的层面，同时也会牵扯到人的层面。该怎么取舍？宁高宁的“取舍原则”不在于这个企业目前是不是有盈利，而在于这个企业的商业模式对不对，是不是一个适应现代经济的、有竞争力的、可以成长的模式。
关于人员分流和安排，宁高宁做了对比：华润的转型不是一个收缩性的转型，而是扩张性的转型，人员相对容易安排，因为总的人数是增加的，不是减少的。中粮在转型过程中可能根据某一个人的特点，某一个业务的特点，相对变得年轻化一点、专业化一点，这是必须的。相对年轻化一点，冲劲和学习能力就比较强，这是在比较激烈的转型过程中的一个要求，是非常必要的。
中粮的转型需要耐心
宁高宁同时也对外界表达了自己的另外一种“心情”。他说：“转型是企业经营中最大的风险，必须选择我们能力最强的环节，该舍弃的就坚决舍弃。我们正处在关键的转变阶段。这个阶段我们会焦灼、艰苦，最少要持续两三年时间。”
早在2005年中粮的经理人会议上，就有人这样问宁高宁：中粮转型需要多少耐心？
宁高宁回答说：“这个看你不看我。我感觉这个团队还是有相当推动力的。我们定位为一个职业经理人，就要符合职业经理人的一些要求：专业性、忠诚性、对股东的责任等等。‘改’这个字本身不可能改变人、改变职能。我只想传递一个信息，改了以后，我们这些人可以踏踏实实、非常愉快地接受我们现在的定位。”
十几年前，曾有一位香港老板送给宁高宁一本书，名字叫《基业长青》。后来这位香港老板的公司破产了，自己跑到华润在无锡的一个企业打工。2003年宁高宁去无锡出差的时候碰到了他，宁高宁说你怎么在这里，他很坦然地说，我在这里工作，做CFO。宁高宁借这个例子想说明两个问题：一个是尽管不读书是万万不成的，但读书也不是万能的，另一层意思就是这涉及一个人的定位问题。他说，如果中粮的职业经理人被竞争对手挖走，给很高的工资，说这件事只有中粮的人才能办，别的人办不了，那中粮经理人的价值就体现出来了，“我不是鼓励大家走，说的还是一个职业经理人的心态和定位问题。”
贸易环境变了，企业自然要重新定位。在宁高宁看来，贸易也有不同的性质。中粮第一是执行国家的政策，承担国家的要求和任务，这是中粮的一个使命；再一个就是中粮有各种不同类型的贸易业务，在整个生意的价值链条里，这些贸易业务到底有多少价值可以创造？如果工作得很辛苦，还没有特别大的发展，那就说明思路错了。对贸易业务，应该用一个比较开放、创新的思维来看，推出什么样的商业模式才能真正给客户带来附加值？对于新环境下的贸易定位，中粮应该从战略的角度再思考一遍，梳理一遍。
宁高宁同时还相当看重职业经理人的选拔，这是一个非常核心的问题，因为它关乎中粮企业转型与再造的成败，按照上面宁高宁的说法，它是“中粮转型的主要动力”。
“现在在任的经理人，我觉得都很负责任，都很敬业，为公司做了很多的努力，我也希望大家能够不断地去学习，更专业化，提高自身的管理水平。我希望有更多年轻的、专业的人来负更多的责任，有更多有能力的同事担任更重要的职务。”这是宁高宁在2005年说过的一段话。此后，在宁高宁的带领下，围绕中粮经理人与领导力的讨论，开始在中粮内部热火朝天地开展起来。
宁高宁说，中粮的未来一定是从职业经理人开始的。
①②《基业长青》，（美）柯林斯著；《转型》（美）拉里·博西迪、拉姆·查兰著。两书的中文版已由中信出版社分别于2003年、2005年出版。——编者著
