中粮转型就是要做行业领导者
要处在行业价值链的最高端
宁高宁曾在日本参观过为丰田汽车生产配件的一家小企业。这家企业墙上挂了一排历任社长的照片，看来历史已不短，据说是生产一种密封圈的最好企业。可企业因为完全附属在丰田的需求之下，几十年如一日，没有任何发展。在汽车产业的这个位置上，谋生可以，但企业的真正价值创造难以实现。不知哪一天，如果丰田把这个零件的生产转移到中国，这个企业就没有了。
宁高宁对此深有感触地说：“即使完成了某些方面的转型，企业面对的挑战和真正的竞争也还没有开始，企业价值创造的过程也还没有开始，因为即使效率很高的专业化企业也会因为行业格局的变化，受到不可抗拒的排挤和淘汰，也会因为自身处在产业价值链的低端，而在低利润、低回报的区间里苦苦挣扎。”
众所周知，中美在纺织品问题上一直有争论，因为中国人卖给美国的纺织品太多、太便宜了。据此，宁高宁说：“说来可笑，中国人这么辛苦，老美还不领情。其实这个产业，中国企业还处在赚点饭钱的价值链的低端，因为这个产业中有些技术含量和创造性的工作，如高端的面料、服装的设计，中国企业大都没有。价值链的另一端，如营销的渠道和品牌，中国企业也大都没有。Ralph Lauren每卖一件衣服，它的品牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。这就是一般生产企业的市盈率都在10倍左右，而品牌企业的市盈率都在20倍左右的原因。这样下去，企业价值不一样，人的贫富也就不一样。”
因此，宁高宁认为，中粮真正的转型、真正战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何行业中都有三个典型特征：一是技术，二是品牌，三是在整个行业中的领导地位。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中两项，企业就使进入者难以竞争；有了全部三项，就是世界级的企业。
知识渊博的宁高宁接着告诉中粮的经理人，类似这样的转型，其实发达国家的优秀企业在30年前就已经开始，并已逐步完成。比如，美国的钢铁、汽车行业遇到亚洲，特别是日本产品的激烈竞争后，开始快速调整定位。再比如芯片生产商英特尔，它本来有技术和行业领导地位，但因为生产的是产品的部件，难有品牌，可现在所有卖电脑的厂家都替英特尔做宣传：Intel Inside。
“我不知道这是如何安排的，我相信一定是英特尔要求的，它不想漏掉这三项中任何一项。”宁高宁接着感叹道，“发达国家之所以富有，不是因为它们的人民特别聪明、勤劳，而是因为它们的企业都转到了产业价值链的高端。发展中国家之所以相对贫穷，是因为它们的企业大都在行业价值链的低端，都在为别人的战略目标服务。转型做一个专业化、有技术、有品牌、有行业领导地位的企业是一个很长的过程，可我看不出还有别的路可走。”
做行业领导者，撬“20/80”利润杠杆
转型，需要做大量的市场调研，不单是对自己的企业内部做很详细的调查研究，还要了解整个行业的状况。知己知彼，才能把转型的风险降到最低。中粮包括很多业务单元，这些业务单元是否有必要继续发展下去竞争行业的领导地位，还是干脆砍掉以便集中精力来发展其他业务，这是中粮面对的问题，也是宁高宁面对的问题。
很明显，从中粮自身的发展模式来看，中粮应该跳出老外贸的圈子。中粮所在的行业竞争愈演愈烈，中粮必须从国有大型企业变成一家国际一流的公司。
要成为一家国际一流的公司，中粮就必须做到公司整个业务链和价值链的循环，不光是做外贸，做食品，还要做食品加工和生物能源等。这是宁高宁的看法。他说，中粮需要把集团内部的资源整合起来，对原有的业务单元进行战略考量，进行业务重组，裁撤一些缺乏竞争力的业务单元，最终带动组织和业务的协同。
但究竟通过什么可以进入一个行业并且做好这个行业？宁高宁觉得，中粮必须很扎实地转型。中粮的每一项业务在转型过程中，都应该有一个系统的战略研讨的过程，真正能够扎实地分析这个行业的流程、模式、对手、趋势，分析中粮的能力、财务资源、团队资源，包括目前渠道资源、品牌资源到底有什么，中粮凭什么比别人做得好。只要这些工作做到位，最终中粮就一定能把这个“大旗”插向全中国。
在一次与中国土产畜产进出口总公司（中粮集团旗下的一家集团公司，以下简称“中土畜”）的相关经理人座谈时，宁高宁表达了这样的态度，即应该研究饲料业来龙去脉的整个流程，了解、把握饲料交易的每一环节，研发、生产、销售、运输等等，看一看能做哪一环节哪一部分，能不能在这一环节里面找到更好的布局，是前后延伸还是左右延伸，如果能够找到一个最好的环节，是饲料行业里面最稳固、增长最快、竞争力最强、别人很难取代的，那就意味着成功了，就可以继续往下做了。他说：“不是每一环节都要转型，好的业务为什么要转呢？做好就可以了。”
宁高宁要带领中粮转型，不是做大而全的企业，而是要做有竞争力的企业，要让中粮有竞争力的业务成为行业的领导者。“要么第一，要么第二，要么不做。”如果说宁高宁一直在学习通用电气的话，那么这句话就是他学习韦尔奇的精髓。
还是在2002年的时候，有一次华润在北京召开了“华润啤酒现象研讨会”。在此次研讨会上，宁高宁直言不讳地表示：“套用通用电气公司前CEO韦尔奇的话：No.1，No.2，fix，sell，or close。意思是，要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么就卖掉，要么关了。我们之所以这么提，就是希望做行业的领导者。接下来的问题就是，什么样的行业才适合？怎样做才能成为行业领导者？比如在某个行业，什么样的市场份额、什么样的利润率、什么样的投资规模，才是行业领导者。这就要将战略地位数量化，由此来要求我们所进入的每一个行业，在相对中长期，特别是中期发展阶段，都要具备核心竞争力。如果没有，就不是集团想要的行业。华润董事长曾跟我讲，我们搞的东西都是竞争激烈的。实际上，也有很多人问过我这个问题：华润这么大的公司，为什么不做点好做的事。我的理解是，华润垄断的、受保护的时代已经过去——我们受保护的时候，别人一样羡慕，有几个老外贸公司的人就跟我讲，你们在香港盖章就收钱，收2%。现在没有了。华润目前到内地来发展新行业，不可能再受到政策性保护。我们进入的行业是全面开放的行业，是竞争激烈的行业。所以，要么第一、第二，要么卖了，要么就做好它。这个思路，就是竞争的思路。”
做行业领导者是宁高宁为中粮新设计的一种理想、一种目标。宁高宁坦言，如果中土畜做土畜产品不是行业领导者，那就不能叫中土畜，中土畜目前在行业中的位置决定中土畜应该有做行业领导者的雄心。
“从行业的经验来看，在行业逐步整合完善的时候，行业里面占20%以上市场份额的两三家公司一定会吃掉这个行业里面80%的利润，因为它们有规模，有溢价能力，有行业标准和品牌。有一本书叫《发现利润区》①，作者在对所有的行业进行分析以后得出这样的基本结论。”
宁高宁也坦言做领导者是比较难的，比如茶叶出口，尽管中土畜是这方面的行业领导者，规模也相对比较大，可是这个行业总体是往下走的，说明模式是有问题的。但小生意做大也是领导者，比如中粮的红酒，年营业额并不是太大，但是在红酒产业里面是领导者，投资回报率很高。
因此，宁高宁坚持认为，如果不做领导者，行业的领先性有问题，回报率一定不高。领导者不光是规模领导者，也可能是其他竞争因素的领导者。
中粮在粮食、食品领域里，几乎涉及了整个产业链的每一个层面，从种植、养殖到贸易，到物流，到各种产品的加工，到品牌产品的生产等等。在中粮所涉足每一个行业价值链里的每一个环节，宁高宁认为都要做有竞争力的领导者，这也是新中粮的目标。
“希望三到五年后，中粮能够真正成为一个为中国消费者提供营养、健康、高质量的农产品和品牌食品的企业，这样一个企业价值将会很高，这是我们的梦想。”这是宁高宁殷切的期望。
宁高宁的“中粮新战略地图”
中粮愿景：确立主营行业领导地位
从2004年年底到2006年10月，宁高宁在中粮足足蛰伏了两年之久。谁都没有想到宁高宁的沉默时间会如此之长。
这并不符合宁高宁一贯“张扬”的个性，因为他喜欢通过自己的行动以及自己的阐述和精辟的表达来推广自己所在平台的努力和改革。无论是在自己的企业内部，还是面对公众或者媒体，宁高宁都是一个善于思考和谈吐非凡的人，很容易带动和活跃周围人的思维。但他足足在中粮蛰伏了两年之久，对摆放在办公桌上的来自各大媒体的采访请求无动于衷。
没有调查就没有发言权。虽然中粮与华润有着颇多相似之处，比如曾同属于外经贸企业，是多元化业务经营的大企业，是赫赫有名的红筹企业，但两者之间最大的不同就在于中粮一直是在内地的皇城根儿下长大的，而华润是在香港市场环境下突围发展的。这个不同决定了企业各自状态的不同。比如，当职业经理人观念已经在华润内部深入人心的时候，这个观念还没在中粮内部得到启蒙；当华润把“有条件的扩张性”作为转型的一种模式的时候，中粮的转型模式和战略还处于不清晰阶段，还没有一个成型的战略和使命；当华润内部已经把培训构造成一种价值和成长体系，并与国际公司不相上下的时候，中粮的培训模式似乎还处于摸索阶段，等等。
在这种情况下，即使不能说宁高宁在中粮是“如履薄冰”，至少他面对的也是一个中粮应该如何继续推进转型但也要寻找好突破口和确定方略的难题。我们不甚清楚上级领导在找宁高宁谈话让他来中粮担当大任的时候，是否同周明臣当初领命时一样，允许他带自己的助手过来。但事实是宁高宁跟当初的周明臣一样，单枪匹马地来了。
或许，宁高宁本人心里很清楚，这时还不是一个在外抛头露面的好时机。他现在应该做的，就是老老实实地待在中粮的家里，调查、调查，再调查，并把自己的理念逐步地渗透进这个新的平台里。《空降兵：继承和发展的平衡》，宁高宁写的文字似乎最能代表他的心境。
在蛰伏期间，宁高宁并不轻松。从2005年年初的中粮经理人年会，到2005年4月末的中粮第一期高层战略研讨会，再到2005年5月16日中粮党组会议，乃至中粮换标的一系列会议上，宁高宁与中粮上下进行着一次次的脑力激荡。随之而来的，是中粮的下一步战略越来越清晰地被勾勒出来。
就在2005年3月召开的中粮经理人会议上，宁高宁毫不避讳地对中粮来了个彻底的把脉。他就像一个高超的医生一样，指出了中粮一系列需要解决的问题，虽然他这样做丝毫没有抹杀周明臣的功绩。
当大家都在猜测宁高宁在中粮的下一步动作会是什么的时候，宁高宁在会议上毫不掩饰地表示：“大家会上提了很多问题，下一步我们会做整个战略的评估、思维架构的评估、管理方法的评估。希望这一年（2005年）我们能在一种活泼、轻松、真诚、有投入感、有激情的工作氛围中完成今年的工作，把‘说’和‘做’统一起来。”
在宁高宁看来，在人力资源、财务资源、品牌影响力，以及政策支持和社会认可等方面，中粮都具备竞争力，但的确在战略、团队以及文化等三个方面还需要改进。
2005年5月16日，在经理人年会和高层战略研讨会的基础上，中粮党组分析了中粮当前的形势和任务，研究了中粮的使命、发展战略、组织架构、基础管理系统等若干重大问题，并于5月18日下发了《中粮集团党组关于集团使命和战略，加快改革发展若干重大问题的决定》。
该《决定》最终确立了中粮的使命、愿景、战略等一揽子的东西，掌控中粮新命运的“方向盘”开始形成。
这个时候，宁高宁开始把自己在华润的经验引入中粮，最典型的是6S管理体系，即建立利润中心的业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人评核体系。进而，明确中粮新的组织战略为“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。中粮集团财务副总监在《企业忠良》上表示：“我们计划用3个月的时间，初步建立管理报告系统并以此为切入点，推进建立中粮的6S体系。在这段时间中，我们将组织多次培训，帮助各业务部门经理人和财务人员熟悉、掌握6S体系。”他进一步表示，6S将成为中粮企业管理的基础性“语言”，每一个合格的中粮经理人都要用6S要求的方式来制定业务发展战略，用6S的“语言”来汇报业务情况，“3个月后，仍不能运用6S的经理人，将会被关在6S门外”。
与此同时，中粮又确立了“积极稳妥”的财务战略和“培育经理人队伍”的人力资源战略，其中规定中粮集团的财务风险控制在60%的资产负债率。
①《发现利润区》，（美）亚德里安·J·斯萊沃斯基、大卫·莫里森、劳轮斯·H·艾伯茨、保罗·G·克利福德。该书中文版已由中信出版社2003年出版——编者著
