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第3章 管好自己,再管别人(2)

遇到攻击后,先是惊慌失措,事后又耿耿于怀,对下属打击报复,这是不明智的做法。即便达到了自己的目的,也会损害自己在企业中的形象,被同事们视为心胸狭隘的人,缺乏管理者应有的魄力和风度。

面对冲突,保持中立

首先,管理者要认识到,在组织中,冲突是由于集体与个人的目标、价值观等不能协调一致而引发的,是无法避免的。同样,如果一个组织中的所有成员对每一件事都表示附和或同意,那么这样的组织也是缺乏活力的。

管理者面对冲突的态度最好从以下三种方式中进行选择:

1.管理者要明白,企业内部发生冲突是一种不利因素。如果不加制约,任由冲突发展的话,会对组织本身产生消极的影响,甚至可能会给企业带来极大的伤害。所以,应当避免冲突的发生,将可能发生的冲突消灭在萌芽状态。

2.企业的管理者面对冲突时应当采取接纳的态度,要认清冲突存在的合理性,要明白冲突是人际关系中不可避免的现象,并且能够巧妙地将冲突进行转化,将不利的冲突转化成可以给企业带来利益的契机。

3.由于现代企业的管理体制已经日趋完善,因此,冲突发展成为暴力的情况已经大大减少了。人际关系理论已接纳了冲突,并且鼓励良性的冲突。管理者应当从过分融洽、和平、安宁的组织气氛中察觉到对企业不利的因素。因为这种状态会导致组织反应迟钝,对变革持消极的态度,最终会使企业失去活力,在日益激烈的市场竞争中被淘汰。因此,管理者应当对良性的冲突持鼓励的态度,以此使企业不断地创新,保持旺盛的生命力。

案例

薛亮是某公司的部门主管,他与部门里的员工小刘是铁哥们,下班后经常一起喝酒。小刘跟部门里的另一名员工小黄不和,因为工作上的事情经常发生争执。起初,薛亮还尽量保持中立的态度,设法调和两个人的矛盾冲突。但随着小刘跟小黄矛盾的升级,薛亮的态度开始发生改变。

薛亮在内心里认为,小黄表面上是针对小刘,但实质上是针对自己,他处处跟小刘针锋相对,其实是在间接地挑战自己的权威。一次,这两个下属因为一份计划书再次争吵起来,薛亮态度鲜明地支持小刘,对小黄进行了严厉的批评。从那以后,只要两个人发生冲突,薛亮总是站在小刘一边,即便小刘的观点并不客观,他也是袒护自己的哥们。小黄看到这种局面,心灰意冷地离开了公司。

点评

作为管理者,不能对企业中员工与员工之间、员工与领导之间产生的摩擦和冲突置之不理。但应当适时地保持中立、沉默,这样便会产生“此地无声胜有声”的效果。千万不要盲目地作出决断,不能显示出你对哪一方的偏袒。保持一个公正、中立的立场,针对引起双方冲突的因素,要客观地进行解决。

在处理员工之间的矛盾时,保持中立并不是让你在矛盾中充当和事老的角色,或者是干脆对他们之间的矛盾视而不见,任凭事态的发展。

管理者的中立立场应当具有建设性,要有助于矛盾的化解与问题的解决。

做下属的榜样

如果有人问你:“领导的用处是什么?”你也许会回答:“带领他们为企业多做贡献。”但这不是一句话就能解决的,它要求你以身作则,如果连这个都做不到的话,那你就会被骂作“徒有虚名”。

当然,好的评价也是有的,有些领导就能获得“身先士卒”的赞美。

这样的赞美是一个敢为人先的领导用不畏艰险、勇于挑战的代价换来的,他在管理实践中真正起到了表率的作用。只有敢于走在下属前面的领导,才能有效地把下属的活力调动起来。相反,如果总是畏畏缩缩,就无法掩饰住自己的无能和懦弱。

身为领导,要记住这样一句话:领导者应该是被学习的榜样,而不是被口头赞扬的对象。以身作则并不是每天大张旗鼓地喊几声口号就能做到的,拥有一身的真才实学永远比口号更加有效。在别人心目中树立学习的榜样,本身就不是一件容易的事情,它要求你不断地进行自我强化。

同时,领导应该控制好自己的脾气,不要总是动不动就火烧眉毛。

有些人认为,发脾气也是对工作充满热情的表现,至少其出发点是好的。

其实,无论是在心理学还是管理学领域里,激情永远离不开乐观的支配,发脾气的出发点固然是好的,但不能以此作为员工的榜样。试想一下,假如公司内部所有人遇到问题首先都是发脾气,谁又能站出来解决问题呢?作为他们的上司,你必须表现得沉着冷静并且言行一致,否则你就不可能得到他们的信任和尊重。

案例

本田公司总裁本田宗一郎就是一个敢于身先士卒的典范。一次,为了顺利签到一笔国外大订单,他特意在大阪最有名的一家餐馆宴请外商。

席间,一位客户在上洗手间时不小心把手表掉进了坐便池里。本田听说这件事后,一个人跑进洗手间,脱掉外套,把坐便池拆了下来,帮这位客户找到了手表。之后,本田宗一郎还亲自将手表冲洗干净并且消了毒,即便如此他还是不放心,又开车去了一家钟表店,请那里的修表工仔细检查,确保完好无损后才将手表交还给客户。本田的行为感动了这些外商,他们很爽快地和他签了合同。

作为有名的大企业老板,本田宗一郎原本可以让自己的下属处理此事,但是他没有那么做。他把最棘手、最尴尬的事扛在了自己肩上,为下属们亲自做典范,让员工们明白:想要有收获,首先得付出。

点评

领导所表现出来的力量和信心,或者是忧虑和缺点,都会在组织里放大,影响众多下属的行为。所以,领导们要以自己的言行为下属建立一个标准,让自己成为一个模范,供他们去学习,这也是任何一个管理者都无法逃避的义务。

盖好你的“屋顶”

鲁迅先生在1927年的时候,写过一篇名为《无声的中国》的文章。他写道:“中国人的性情总是喜欢调和、折中的,譬如你说,这屋子太暗,说在这里开一个天窗,大家一定是不允许的。但如果你主张拆掉屋顶,他们就会来调和,愿意开天窗了。”鲁迅先生的这一见解,后来被心理学家归纳为“拆屋效应”。在现实生活中,这种现象经常可以见到。

心理学上是这样解释的:A想要得到B的东西,B通常会提出很多要求,比如拿什么东西作为交换之类,这种要求通常是比较苛刻的,逼迫A答应。我们拿两种情况做一下对比,第一种是B先提出一个较高的要求,然后提出一个较容易被接受的要求;第二种是B直接提出后面的要求,哪一种情况下B能得到较高的回报呢?答案很显然是第一种。

正常情况下,人们总是不愿意连续两次拒绝同一个人,第一次拒绝一个人的时候,你会对被拒绝者有一种愧疚感,所以他再次向你提出要求时,你会尽可能地让他得到满足。交易的目的就这样达成了。

拆屋效应通常被运用于谈判中,有时是企业对客户,有时则是企业对员工。在职工交流会上,员工出于种种不满,往往会提出一些让领导们很难接受的条件,很多时候这些条件看上去似乎是蛮横无理的。他们并不是不想谈下去,只是作为一种谈判的策略而已。这种策略的效果非常有效,领导们通常处于被动的地位。但我们要记住,这只是“拆屋”阶段,他们的真正目的是要你给他们“开天窗”。

管理者们要避免身处这种尴尬的境地,就必须在平时多注意员工的思想变动,为他们排忧解难。用“拆屋效应”的话来说,就是在他们提出拆掉整个“屋顶”之前,你应该先把他们需要的那扇“天窗”打开。

案例

刘小姐是一位连续几年的销售精英,有一次上班的时候迟到了,错过了一个大客户,部门经理听说后把她狠狠地训斥了一番。刘小姐颜面尽失,气急之下甩开袖子就冲出了办公室。不过,没多久她认识到不能丢掉这份工作,调头回来了。部门经理也已经偃旗息鼓,再也不追究刘小姐犯下的错误了。

点评

在这里,冲出办公室实际上就相当于“拆屋”。刘小姐毕竟是一个优秀的员工,只是偶尔犯了这一次错误,她若走了,公司就丢了一位人才。刘小姐回到办公室的行为其实就是为双方都开了“天窗”,她知道自己不想丢掉这份工作,也知道部门经理不愿丢掉人才,可谓一举两得。

实际上这就是拆屋效应,只不过好像刘小姐比部门经理用得要好。

认清你的错误行为

每个管理人员都会有这样或者那样的错误行为,为了企业也为了自己,我们应当坚决改正这些错误。首先,我们要做的是找出那些错误的行为。这些错误的行为都是具体的,它们每天都会发生在许多人身上,它们不会发生在一个真空的环境中,而通常都发生在与人交流的时候,它们会极大危害你在职场的生存,因此,在与他人交流的时候,你要时刻注意并避免这些行为。具体来说,这些行为包括:

1.过强的求胜欲望,即不论什么情况,无论是否值得,都要不惜一切代价去打败对方;

2.每次讨论的时候,不管有没有必要都要发表一番自己的见解;

3.过于喜欢点评,即不论对方说的是不是有道理,总要评论一番,喜欢将自己的标准强加于人;

4.经常发表破坏性评论,即为了让自己的话听起来更加深刻,总是说出一些不必要的讥讽;

5.喜欢用否定式过渡词开头,例如以“不”、“但是”或“可是”来开头,当你这样说的时候,相当于在告诉对方:“你错了,我才是对的”;

6.总是在不断地用语言或者肢体语言告诉周围的人:你比他们想象的要聪明;

7.时常在愤怒的时候与人沟通,将情绪波动当作一种管理工具;

8.故作高深,比如常对他们说:“让我来告诉你这样做为什么不行!”喜欢用自己的负面思维去影响周围的人;

9.不懂得赞赏,不懂得表扬或激励别人;

10.喜欢抢别人功劳,即习惯性地或者有意识地高估自己在某项工作中的作用,可以说这是最让人厌恶的恶习;

11.喜欢找借口,即为了给自己的行为开脱,总是将自己的坏习惯归结为无法改变的原因;

12.面对失误,总是把责任推卸到过去或者他人身上,以掩盖自己的过失;

13.作为领导者,不能公平公正地对待周围的人;

14.拒绝为自己的行为承担责任,不愿承认他人已经被自己的行为影响;

15.不懂得怎样去倾听,这是对同事最大的不尊重;

16.不懂得感激他人,这是在人际交往中最缺乏礼貌的一种坏习惯;

17.错误地攻击那些本来想要帮助你的人;

18.为了让自己免受责罚,总是将自己的过失推卸到其他人头上;

19.总是强调“我就是这样一个人”,把自己的缺点看成是自己的个性甚至是美德。

必须承认,当我们将这些恶习一一列出来的时候,你会感到这是极其可怕的。试想一下,如果身边的同事都有这些恶习,那么谁能在这样的工作环境中待下去呢?但实际上,这种情况是我们每天都必须去面对的。值得庆幸的是,这些恶习大都比较容易克服。

在下面的章节当中,将会对其中的一些恶习展开深入的分析,并给出相应的建议。

控制好你的求胜欲

我们只要观察一下身边的许多成功人士便会发现,他们身上都有着一个极为普遍的问题,就是他们大都拥有着过强的求胜欲望,总是想在任何事情上都要赢。竞争意识和咄咄逼人是有着明显的界限的,但许多成功人士乃至普通人却总是跨越这条明显的界限。

在这里,有一点需要澄清一下,我们并非是反对竞争意识,而是认为一旦我们过度地追求竞争,或者说为了那些根本不重要的事情而挤破脑袋的时候,竞争意识就已经变成了缺点。而且,几乎其他所有的行为缺点都是由这个缺点引起的。

我们之所以喜欢与他人争论,那是因为我们总是希望别人能够接受我们的看法;我们会去贬低别人,是因为我们会在无意之间感觉对方不如自己;而我们之所以不喜欢别人,是因为我们总是想要成为胜利者,总是想要让别人在我们面前变得无足轻重;我们之所以会出现对某些人的偏袒,是因为这样可以帮助我们与他们建立同盟关系,让自己这一方拥有一定的优势。

在生活中,当某件事情的胜负变得至关重要时,我们想成为赢家自然没有错。但是当一件无足轻重的、根本不值得我们为其投入时间和精力的事情摆在面前时,如果我们还想成为赢家的话,这便会对我们产生不利的影响。尤其是对于那些事业已经达到巅峰的人来说,更是这样。

在参加会议的时候,我们希望所有人都能够接受自己的建议。甚至在超市排队的时候,都想插入一个结账速度最快的队伍里。有时,为了取胜,人们甚至会不顾及别人的感受,哪怕这个人是我们的至亲。

总是,人们之所以会做出这么多令人讨厌的事情,最主要的原因就是一句话:人们总是在毫无意义地追求成为第一,成为胜利者和赢家。

案例

一天,父亲在与自己10岁的儿子打篮球。很明显,双方的力量并不均衡,可以说差距是巨大的:父亲比儿子高出50公分,比自己的儿子重了100余斤和多出来接近30年的经验。这注定是一场不公平的比赛,当然,这位父亲带他的儿子出来也不是为了比赛,他只是想帮助自己的下一代更好地成长,也为了能让自己放松一下。

刚开始的时候,父亲还没有忘记今天出来的目的,不断地为儿子创造机会,他们玩得十分开心。但是不知道什么时候,场上的情况开始发生了变化,父亲想要“求胜”的心态开始发挥作用,他开始关心与自己10岁儿子的比分了。每当儿子拿球的时候,父亲便会积极地进行防守。

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