1992年，黎明公司根据国家对国有企业内部实行劳动用工制度、人事制度、分配制度三项制度改革的要求，成立了公司三项制度改革领导小组和办公室，积极推进三项制度改革工作。面对几十年形成的“能进不能出、能上不能下、干不干一样、干好干坏一样”的根深蒂固的旧观念、旧体制，真可谓撼山易，“砸三铁”难（三铁即：铁饭碗、铁交椅、铁工资）。经过三项制度改革办公室调研摸底分析，公司三项制度改革领导小组研究决定从劳动用工制度改革入手，实行全员劳动合同制。之后，黎明公司出台了《关于推行全员劳动合同制总体安排意见的通知》（黎企发［1993］679号），开始推行全员劳动合同制的工作：第一阶段（1993年9—12月）签订劳动合同书，包括：思想准备，骨干培训，调查摸底，正式签约，合同归档五个方面。第二阶段（1994年1—3月）合理劳动组合，包括：定员、定编，机关减编减员、妥善分流。第三个阶段（1994年4月）签订岗位合同书，各单位根据定员定编与在岗人员签订岗位合同书。在《黎明公司实行全员劳动合同制管理暂行规定》和《黎明公司实行全员劳动合同制管理实施细则》的指导下，黎明公司于1993年实行了全员劳动合同制管理，从此，结束了建厂40年的劳动用工终身制历史。公司在册职工根据自身情况对照有关实施细则，自愿与黎明公司分别签订了长期、中期、短期和专项劳动合同；公司机关及所属各单位，按照工作需要严格控制定员、定编，实现了劳动优化组合；各岗位人员按照岗位要求与所在部门、工厂负责人签订岗位劳动合同，为强化劳动用工的动态管理奠定了基础。劳动用工制度改革是黎明公司建厂以来实行的重要改革措施。但是，劳动用工制度改革没能触及和解决分配“大锅饭”和干部“铁交椅”的问题。
二、1995年分流人员实行内部退养，缓解了公司冗员压力
1995年，黎明公司为了减轻企业负担，根据国家劳动保障部［1994］ 481号文件精神，对距法定退休年龄5年和工龄30年的企业员工实行企业内部退养（简称内退）。为了稳妥推进内退工作，黎明公司先后在第11次、第13次经理办公会上讨论内退人员的安置政策和管理问题。由于黎明公司当时正处在亏损的困难时期，大家对公司的发展前景还看不到希望。内退的政策一经公布，符合内退条件的在岗职工形成两种截然不同的反应：一种是在岗的“能人”，认为内退是争取到外部发展的机会，纷纷准备申请办理内退手续；另一种是没有特殊技能的普通职工，认为内退后不容易找到第二职业，在岗工资尽管不高总比生活费要多一些，不主动提出申请保持沉默。为了顺利实施企业内部退养政策，公司权衡利弊选择了“一刀切”的办法，为符合内退条件的近3000名员工全部办理了内部退养手续，转到公司三产办托管。同时，为办理内部退养手续的职工上调了几小步工资，以提高内退生活费的计算基数。经过实行内退，黎明公司在一定程度上降低了劳动成本，对缓解当前的经济困难起到了一定的作用。但是“一刀切”的做法，没能在制度层面解决“冗员”问题，一些“能人”的内退，造成了有关岗位所需人才的短缺。
三、1998年实施“下岗分流，减员增效和再就业工程”，减少了公司用工成本
1997年底，国务院领导提出实施“下岗分流，减员增效，再就业”工程。实施这一工程有两重含义：一是国有企业要通过下岗分流，调整优化人员结构，提高企业运行效率；二是国家对减人达到核定标准的国有企业，给予核销一定比例银行呆坏账（简称“核呆”）的政策支持。黎明公司在1997年底启动了下岗分流、减员增效和再就业工程，成立了公司再就业中心。公司人力资源部负责下岗分流和再就业工作；财务处负责“核呆”工作；企业发展策划部负责下岗分流、减员增效、再就业工程实施方案的制定、申报和工作过程的组织与协调。当时，黎明公司的连年亏损已经引起中国航空工业总公司总经理朱育理的高度关注，把黎明公司作为联系点列为一号扭亏工程并派驻工作组现场工作。在朱育理总经理的直接支持下，经过公司多个部门的协同努力，国家将黎明公司列入“国家试点城市企业兼并破产和职工再就业工作计划”，（按照全国企业兼并破产和职工再就业领导小组“关于印发《一九九八年全国企业兼破产和职工再就业工作计划》的通知”［1998］6号）。计划核销黎明公司拖欠银行贷款利息呆坏账3.9亿元。为了落实减人增效工作计划，1998年一季度，黎明公司将《关于呈报黎明公司减人增效扭亏为盈方案的请示》（黎企报［1998］303号）上报国家有关部门，对黎明公司在国家政策支持下力争实现扭亏为盈的工作内容做了具体报告。接着，黎明公司将《关于呈报黎明发动机制造公司下岗分流减人增效和再就业实施方案的请示》（黎人发［1998］310号）报中国航空工业总公司，航总［1998］航企函2号批复同意。1998年二季度，黎明公司“下岗分流，减员增效和再就业工程”进入下岗分流人员的实质性操作阶段。下岗分流的形式和对象在《黎明公司下岗分流减人增效和再就业实施方案》中有明确的条件规定，主要分流对象为：劳动合同到期、停产下岗人员、离厂待岗人员、协议放假“两不找”、不能胜任本职工作、经考核连续2年不称职人员。下岗分流是一个痛苦而复杂的过程。由于黎明公司虽然在1993年实行了全员劳动合同制，但是在劳动管理上并没有真正实行按需用工的合同制规范化管理。除了个别新录用员工，公司绝大多数员工签署劳动合同的日期是一致的。因此就形成了员工劳动合同成批到期，即由黎明公司组织各单位统一续签新的劳动合同的做法。这种做法使员工产生了劳动合同制与之前的就业终身制没什么区别的印象，还是固守“进了黎明公司的门就永远是黎明公司的人”的传统就业观念。通过宣传下岗分流减人增效和再就业的相关政策，员工明白了实施下岗分流就意味着失去就业岗位到再就业中心托管，就意味着岗位工资收入变成了再就业生活费，就意味着两年后要离开再就业中心进入社会去自谋生路。这种失去“靠山”的利益调整，使得固守终身制就业观念的员工难以面对更难以接受！由于下岗分流涉及到职工的切身利益和命运，涉及到家庭的和谐和社会的稳定；黎明公司向国家做出减员3000～4000人的承诺，需要从书面变为现实，需要按照下岗分流的具体条件一个人一个人的去核实、去做动员工作。这其中的工作复杂程度是难以估量的。公司动员了党政工团几股力量，组成了公司、工厂（部门）、车间三个层次的工作领导小组，宣传政策、做过细的思想工作；组织专业工作人员查阅核实有关考核记录和有关契约合同资料，严格按照下岗分流实施方案规定的条件去对号入座。这期间，公司人事劳资处处长和工厂厂长都曾经接到过恐吓电话，也有人到单位负责人家里一声不吭一坐就是半夜。经过公司、工厂和各部门的协同工作，1998年公司实际完成下岗分流7239人。下岗分流人员全部进入黎明公司再就业中心，托管期2年。第一年领取月生活费标准为192元，第二年领取月生活费标准为156元。黎明公司人事劳资处负责组织对下岗分流人员进行再就业培训，在企业内外部帮助寻找和介绍新的就业机会。但是，在国有大中型企业步调一致地实行“下岗分流，减人增效”的情况下，1998年全国共有1600万国有企业职工下岗，再就业谈何容易！下岗人员再就业成了关乎稳定的社会问题。
四、“债转股”，促进公司政策性扭亏，改变了公司资产结构
1998年，中央政府决定对国有企业实施“债转股”，即国有企业经过审批的建设项目在银行的贷款，可以将债权转为股权。黎明公司当时的资产负债率已经达到101%，实施债转股无疑是很大的利好。按照中发［1999］12号文件的规定，经过对贷款项目的严格审核和确认，黎明公司在工商银行的16笔项目贷款本金23200万元申请债转股（黎企报［1999］ 518号）。一年以后，《关于同意唐山钢铁集团公司等96户企业实施债转股的批复》（国经贸产业［2000］1238号）文件，正式批复黎明公司债转股，协议转股额23200万元，从批复之日起停止计息。2001年12月29日，中国航空工业第一集团公司下达批复文件，中国华融资产公司通过债权转股权，与中国航空工业第一集团公司共同出资设立有限责任公司，公司的名称为：沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司。其中中国航空工业第一集团公司占注册资本86.17%，华融资产公司占13.83%。实施债转股，在一定程度上缓解了黎明公司的银行债务负担，加快了实现政策性扭亏的进程。但这种“输血”式救助只能缓解黎明公司的困难，黎明公司要想彻底走出困境、走上健康发展的轨道，必须通过深化企业内部机制改革，建立“造血”机制来实现。
在经历了一系列的专项改革之后，黎明公司还没有从困境中走出来。黎明人开始反思：什么是制约黎明公司发展的症结，扭亏脱困的出路在哪里？1999年，黎明公司处在发展的十字路口，面对限时打通某发动机国产化大修线的机遇和挑战；面对4000多名下岗职工再就业难的压力；面对中国华融资产管理公司股东关于组建债转股有限责任公司的要求；面对扭亏脱困的历史使命，干不干，干什么，怎么干？黎明公司新上任的总经理林左鸣，带领新调整的公司领导班子对黎明公司的现状进行了剖析，得出的结论是：牢固树立发展是硬道理的观念；紧紧抓住建立好的企业机制的两个关键点——分配制度和用工制度率先突破；通过改革、建立现代企业制度，重铸黎明公司航空发动机骨干企业地位。
在新世纪到来的前夕，黎明公司完成了通过深化改革促进发展的战略选择，拉开了深化企业内部配套改革、制度创新、机制创新的序幕。
