在计划经济体制下运行了几十年的黎明公司，长期以来形成“大而全”、“小而全”，企业办社会，背着沉重包袱的政企合一的经济组织。企业里平均主义、“大锅饭”思想盛行；企业封闭式经营，有着固定的生产运行链条，对市场经济有天然的排斥性。要改变这些旧的观念、旧的模式、旧的体制，存在很大的风险。特别是在大型国有企业进行公司制改造，没有成功的经验可借鉴，涉及政策性问题，企业管理环节和职工切身利益等方面问题很多……而且，黎明公司在经济十分困难的情况下启动改组改制，增加了风险的程度。有人说国企改革“不改革是等死”，“改革是找死”，而黎明公司领导班子的态度是“国企姓国不罪国”、“死也要死得悲壮”。从1999年以来，黎明公司在总结过去改革经验教训的基础上，决心通过改组改制和其他方面的配套改革建立现代企业制度，将面临着严峻的挑战。
本章遵循历史的史实和推进过程，把公司扭亏脱困实现发展的逻辑表述为：①在市场经济环境下，公司内部的经济就是计划经济，也只能是计划经济（1999年《思路纲要》），权力的集中使用有利于资本配置效率的提升。②在企业内部计划的指导之下的核心专长定位和发展，有利于发挥黎明公司的比较优势。③在核心主业和专长定位基础上，公司内部的专业化分工成为必然。④剥离过多的辅业部门和不良资产的市场退出，解脱沉重的历史包袱，有利于公司资源的集中使用。⑤按照一体化的公司运作模式，必然实行公司以计划和财务为主的集中管理，与之相应的是推进和变革公司的各项管理。这里的关键环节在于用人和分配制度的创新和变革，这是公司最根本的内生动力所在。⑥改造观念和文化，使之成为改组改制推进的精神力量，也成为公司实施大转折战略应有之义。
第一节走出困境的总体思路
黎明公司在经济非常困难的情况下推进改组改制工作，体现了领导班子的智慧和胆识。走出困境的总体思路着眼于两个方面：一方面，尽快扭转公司经济严重亏损的被动局面，把广大员工的信心树立起来；另一方面，强力推进“三改一加强”（改组、改造、改革，加强企业管理），把企业推上发展的快车道。
一、走出困境的战略任务
1994年，黎明公司的经营开始出现亏损，到1997年已累计亏损2.3亿元，资产负债率高达101%，职工的基本生活保障受到了严重威胁，技术人员和技能工人流失严重，公司承担的国家重点型号研制任务受到了严重冲击。为了使公司尽快走出困境，1997年11月，公司向中国航空工业总公司申报把公司列入国家1998年度企业减人增效、下岗分流、实施再就业工程计划，同时向国家经济贸易委员会申请个案处理。请求国家免除公司所欠利息2.87亿元，将银行借款本金9.25亿元展期免息3年，从2001年起还本付息。在国务院，国家经济贸易委员会，省、市人民政府及中国航空工业总公司的关怀下，公司被列入国家1998年度减人增效计划，给予核销3.9亿元银行利息的政策。为了保障政策的落实，公司重新修订编制了减人增效扭亏为盈方案，确定1998年计划完成下岗分流5487人，建立和充实再就业中心，托管下岗人员3440人，此方案获得了中国航空工业总公司的批准，并得到了落实。1998年公司实际完成下岗分流7239人，进入再就业中心托管3967人。扭亏脱困工作初见成效。但由于一些亟待解决的深层次矛盾和问题，没有得到根本解决，公司生产经营仍面临困境，债务负担过重，员工情绪低落，对企业扭亏脱困信心不足，科技人才流失没有得到有效遏制，公司承担的新机重点研制任务的进度节点一再拖后。
为了进一步加快公司改革和发展的步伐，促进公司早日走出困境，在党中央、国务院的关怀下，中国航空工业总公司于1998年10月，选调林左鸣到黎明公司出任总经理，调整组建了新一届领导班子。林左鸣受命于危难之时，在黎明公司滑入低谷的状况下，上任以后主要抓三件大事：一是要尽快扭转公司经济下滑严重亏损的被动局面；二是要理出黎明公司今后三年的发展思路；三是以改革为动力推进改组改制工作，把企业推上发展的快车道。
1998年第四季度，公司决战120天进入倒计时，而到了11月10日，公司全年任务还有一半多没有完成，形势非常严峻。林左鸣总经理向全公司干部员工发出了“50天大决战”的战斗动员令。这一天是他上任也是新组建的公司领导班子投入工作的第五天。林左鸣提出“目标不变，严防死守；一靠精神，二靠政策；严密组织，政令畅通；说了就算，立即就办”。下令主要领导要搬到车间住，确保公司生产任务完成，“不交任务就交乌纱帽”。在这50天里，上到公司总经理，下到科级以上干部，以及与生产任务有关的工人包括新来的大学生都在工厂、车间打地铺，搞战地伙房，加班生产，挑灯夜战。军代表也亲临生产一线。在大干中出现了许多激动人心的场面：有的干部靠前指挥和工人们滚在一起；有的职工家里人病了还在工厂大干；一些离退休老职工自发地组织起来，大家捐钱买来一筐筐鸡蛋、一箱箱方便面，送到生产一线。在公司新领导班子坚强有力的领导下，黎明职工那种在“黑暗”中苦熬压抑了多年的激情终于迸发出来，焕发出巨大的生产力，实现了完成全年的生产任务和企业政策性扭亏两大任务。这一仗调动了万名职工和十万家属的激情，打出了士气，振奋了民心，凝聚了人气。
同时，为了带领新领导班子尽快理清扭亏脱困发展思路，抓紧制定公司战略发展规划，进一步加快公司改革和发展的步伐，林左鸣带领新领导班子就公司的改革和发展进行调研，并从战略的高度认真总结公司改革发展中的经验教训。主要找出七个方面的问题：一是在贯彻“上综合，下独立，内承包，外联合”的经营战略中，公司各厂部处、车间的经营格局混乱，决策权限不清，对外投资盲目；二是干部职工市场经济观念淡薄，改革意识不强，有“等、靠、要”的依赖思想，对公司改革和发展缺乏信心；三是组织框架臃肿，冗员较多，人浮于事，没有建立起一个精干高效的经营运行机制和优胜劣汰的内部竞争机制；四是产品发展无战略，方向不定位，投入无重点，责任不落实，管理跟不上，兴衰凭自然；五是在产品开发方面脱离了企业的核心专长，放弃自己的核心专长去寻求发展，一个重要的问题是产品的科技含量低，产品更新换代跟不上，经济规模小，失败自然是难以避免的；六是把缺乏内部竞争的平均主义、吃大锅饭作为善举，把排斥追求利润最大化的吃饭机制，作为经营企业的良方，这些旧观念仍然是公司最大的险情；七是技术人员和技能工人的流失，使得公司整体技术实力削弱和劳动生产率降低。
领导班子还分析了公司内部的有利条件，一是广大员工企盼黎明公司尽快有一个新的转机，都有一个盼改革求发展的强烈愿望；二是在国家有关政策支持下，减人增效、实施再就业已产生了初步效果；三是三个型号研制任务既是当前的巨大压力，又是未来发展的强大动力；四是通过国家投资改造，使公司生产科研系统保持了一定的实力；五是通过前一时期贯彻“三改一加强”，公司在各项管理工作方面已经有了良好的开端；六是通过1998年底大干50天，领导班子和职工队伍经受住了严峻的考验，事实证明：公司领导班子是可信赖的，职工队伍是靠得住的。
通过深入细致的分析，公司领导班子认为要解决上述问题，早日实现黎明的振兴，首要的任务必须在公司的管理体制和经营机制方面实现变革突破。为此，总经理林左鸣在《一九九九年黎明公司重点工作基本思路纲要》（简称《思路纲要》）中，提出了“一年打基础，两年见成效，三年上台阶”的发展思路。“三步走”的扭亏战略燃起了黎明公司复兴的希望之火。
二、《思路纲要》对公司改组改制的总体布局
在1999年及之后的几年间，黎明公司发生了极为重大的战略变革，从员工的思想观念、机制体制、管理模式、产品结构到工厂的形象都发生了重大的变化，真正出现了“人心聚”、“财气旺”的大好局面。这都是与公司面对问题迎难而上、科学思维缜密布局所分不开的。这段历史的佐证主要体现在1999—2001年的《思路纲要》和当期的一些重要文件之中。
公司在“精化主业，分离辅业，优化结构，转换机制”的战略思想指导下，1999—2001年《思路纲要》对公司改组改制工作进行了总体布局。主要有以下几个方面。
（一）关于对组建黎明航发集团公司的部署和要求
创造条件，组建黎明集团公司，根据实际情况，可以实行先戴帽，后规范。（1999年《思路纲要》）
1999年，我们按照现代企业模式，已改组为黎明航发集团公司。但这项工作仅仅是迈向现代企业的第一步，按照公司改制改造的要求，我们尚有大量的实质性工作要做。今年我们要从规范构建现代企业运营机制入手，借鉴中外著名大型企业集团和公司的成功经验，紧紧跟上我国国防科技工业结构战略调整步伐，从适应公司产品结构调整及运营方式变革的需要出发，重新调整、构建集团公司的组织机构。
公司内部的经济就是计划经济，也只能是计划经济。（1999年《思路纲要》）
总体做法是：按照精干高效与国际、国内市场相接轨的原则，重组机关机构，理顺职责；按照公司法的规定，建立黎明航发集团公司董事会、监事会及黎明航发集团理事会，完善公司法人治理结构。”“各生产、经营单位也要按照集团公司的要求，对其内部的组织机构进行相应的调整，以期达到母子公司制的规范要求。（2000年《思路纲要》）
（二）关于对公司过去形成的不良资产重组的部署和要求
“改组要以铝窗公司、摩托车厂、机仪公司、对外投资及外厂点等为重点。要区别不同情况，分别采取相应措施。有的要从管理整顿入手，盘活呆滞资产，收缩战线，集中优势兵力实现中兴；有的要充分利用国家政策，实行内部破产兼并，甩掉不良资产包袱，调整产品结构及发展方向；有的要通过招商引资，外引内联，实现资产变现，挽回经济损失”。同时还提出“不允许各厂、部、处、车间擅自对外投资。今后凡涉及对外投资，均由公司集体研究，慎重决策；外厂点要逐步实现资本和资金回位，严格禁止改变营销网点为生产经营型的外厂点，坚决不搞对全局摆脱困境没有决定性意义的合资或股份制改造。”（1999年《思路纲要》）
（三）关于公司产品结构调整和定位发展的部署和要求
1．定位的原则。首先要确定黎明公司产品发展方向的定位。要彻底扭转过去在民品发展中“样样通、样样松”和“啥都能干、啥也干不精”的倾向。“军转民”二十多年来，黎明公司曾开发了数以百计的产品，总是“打一枪换个地方”，结果没有一样能站稳脚跟发展起来。根本的问题是产品发展无战略，方向不定位，投入无重点，责任不落实，管理跟不上，兴衰凭自然。反思历史的教训，痛定思痛，我们必须认真解决产品发展战略及其发展方向的定位问题，并且要明确责任，加强管理，突出重点，确保投入，在2000年的产品开发中取得重点突破。
2．核心专长的选择。透平机械制造技术作为黎明公司的核心专长，具有非常广阔的发展空间。重要的是要通过产品发展来提高这个核心专长的水平和巩固其地位。
3．重点产品。选择透平机械制造技术作为主要核心专长，就要集中力量在这个领域大做文章。航空发动机是我们赖以生存的核心产品，是我们今后相当长一段时间内安身立命之本。
（四）关于对技术改造工作的部署和要求
围绕产品和型号发展，不断地开展技术改造，加强黎明公司的技术综合实力，这是贯穿发展全过程的一个主旋律。当前，技术改造工作要点面结合，集中优势兵力打歼灭仗。点，即是指围绕重点型号发展过程中必须解决的专业化等重点；面，则是指紧紧围绕技术基础提高水平而开展的工作，旨在淘汰落后过时的技术，发展先进和适用性技术，从而提高劳动生产率和产品质量等方面。要通过持续不断的技术改造，建设一个适应多品种、小批量，有若干个全行业领先并具有特色的专业化生产线为基础的航空发动机、燃气轮机制造厂商。
开展技术改造，要非常注意信息电子技术的应用。推广计算机在加强管理和技术进步方面的应用。进行甩图板工程，2～3年内全面实现设计绘图和工艺规程编制电脑化。
开展技术改造，要非常注意计量及检测技术的发展，改善计量工作的环境条件。要跟踪和自行研究一些新的计量检测技术，要把一些先进的计量、检测技术推广应用到生产过程。
开展技术改造，要注意跟踪同行业国际先进加工制造技术，要在能够取得外部设计技术合作的前提下把我公司的技术发展重点逐步转移到加工技术方面。并且要在一些方面，通过自行研究，形成自己的特色，达到世界先进水平。（1999年《思路纲要》）
（五）关于对推进企业管理方式变革的部署和要求
