2000年，我们要在已取得初步成果的基础上，紧密结合公司改组改制改造的特点，以提高企业运营管理水平为重点，打破传统管理模式束缚，采用现代企业管理技法，促进企业管理方式的变革。
1．变革工厂管理模式。围绕集团公司支柱产品的发展目标，改组成立相应的专业化制造中心（厂）。这些专业厂按“成本中心”的管理模式组建，并实行统一核算。各个厂和集团公司形成二级核算。航空转包制造厂是实现上述管理模式的试点单位。
2．技术中心管理。要加强技术中心的建设和管理。技术中心是承担我公司产品研究开发和技术进步任务的核心单位，是将来我公司赖以生存和发展的最精锐力量，是集团公司乃至企业集团发展的后盾。经过几年的努力，要把技术中心建设成为具有一定规模和国内领先水平、敢与国际接轨的科研基地。
3．财务管理。要下决心强化资金的集中管理，公司决定设内部财务中心，模拟财务中心或商业银行的运行。全公司各单位的资金，除保留一定的备用金外必须集中存储公司财务中心的账户。（1999年《思路纲要》）
财务管理是企业管理的核心，而资金管理是财务管理的核心。任何一个持续不断发展的企业，资金永远是紧张的，只有资金永远处于紧张的状态下并不停地运行，这才是最有生命力的企业。
4．网络化管理。网络技术为人类带来了一场真正意义的管理革命。谁先利用它解决管理问题，谁就是受益者。加强网络技术在我公司各项管理中的推广应用，是一项非常紧迫和重要的任务。要成立专门的管理部门，对加强网络技术的应用工作进行统筹安排，限期实现管理网络化的目标。（2000年《思路纲要》）
5．“6S”管理。加强质量管理要从最基本的制度贯彻落实入手，大力整肃。全公司各个部门单位，要全面开展定置管理和“6S”管理，生产现场要做到零件、工装不落地。要建立管理严密的废品库、闲置不用工装档案库等。要进行工艺流水布局整顿，淘汰闲置设备，集中妥善保管。要对厂房及周边环境进行绿化、维修、整理等改造。（1999年《思路纲要》）
（六）关于对改组改制中主辅分离工作的部署和要求
2000年，黎明公司要把改组改制作为深化企业内部改革的聚焦点，在精简机构分流人员方面打开新局面，抓出新成效。要以改制为强有力的杠杆，积极推动主辅分离和减员分流，实施产权制度与经营机制的深层次改革。
改组改制要在国有资产保值增值的前提下，积极稳妥地选择一批非主业单位进行改制，成立股份合作制企业。这样的企业是员工以资本联合和劳动联合的形式组成的股份制企业。在这样的企业里，员工不仅以劳动者联合的整体形式，而且以出资者的身份直接成为企业的所有者，从而解决长期以来主人翁地位虚幻、没有实感的问题，实实在在地加强员工的主人翁地位。（2000年《思路纲要》）
大力发展第三产业，变“输血”机制为“造血”机制；变福利型为经营型；变暗补为明补，实现与社会全面对接。第三产业的发展，还有一项非常重要的任务，就是要创造一个下岗人员分流再就业的新舞台。（1999年《思路纲要》）
（七）关于推进“三项制度”改革，建立现代企业经营机制的部署和要求
改革——要紧紧抓住建立好的企业机制的两个关键点——分配制度和用人制度的改革，率先进行突破。“上岗靠竞争、报酬凭贡献”要落到实处，不折不扣地贯彻执行。通过改革，要在黎明公司建立起一个可以和任何所有制的企业相竞争的机制。
分配——要建立按劳分配和按生产要素分配相结合的制度，做到效率优先，分配公平。在实行按劳分配时，一定要坚决把对简单劳动和复杂劳动报酬的差距拉开。在坚持按劳分配的同时，要大胆地在按生产要素分配方面进行突破。让一部分为黎明公司的发展做出重大贡献的人先富起来。
用人——牢固树立成败论英雄的观念。做到能者上、平者让、庸者下。要坚决打破“吃饭机制”对用人制度改革的束缚，坚持企业以实现利润最大化为根本任务的“发展机制”。要引入上岗竞争机制，做到干部能上能下，职工能进能出，创造企业建立发展机制的良好环境和条件。（1999年《思路纲要》）
两年前，转换机制的前提是转变观念。两年后的今天，转换机制的前提仍然是要转变观念。值得注意的是把缺乏内部竞争的平均主义、吃大锅饭作为善举；把排斥追求利润最大化的吃饭机制作为经营企业的良方。这样的旧观念仍然在不同程度地左右我们的思维，甚至影响我们对一些问题的决策。从这个角度而言，这些旧观念仍然是黎明公司最大的险情。（2001年《思路纲要》）
（八）关于对创建与现代企业制度相匹配的企业文化的部署和要求
企业文化是企业最重要、最宝贵的无形资产，是市场竞争中克敌制胜的法宝。CIS工程是企业文化建设的重要组成部分，公司全面开展CIS工程，在全公司范围内征集厂标、厂徽、厂歌，建立统一的识别系统，并在全公司宣贯。这项工作，1999年要基本到位。（1999年《思路纲要》）
我们提出要建立可以和任何所有制企业相竞争的机制，但机制建立了、成功了，也不见得大家都认同。改革一向都是艰难的，这就是更需要用企业文化的底蕴来支撑这种改革的进程。因此，近两年，围绕着转换机制，我们总是舆论先行来引发思想革命。（《企业文化纵横》2002年第2期专访）
不断努力转变观念，是企业不断创新、持续发展的关键。进一步加强文化建设则是巩固新观念的有效措施。只有改变了企业人的思想观念，进而改变企业人的行为习惯，才能抛弃传统旧习惯、旧观念，实现管理思想的革新。（《企望》2001年第二期）
要着手进行企业理念的设计和建设，通过有效的宣传使全体员工认同、接受并以此规范自己的思想行为，是今年要下大力推进的工作。（1999年《思路纲要》）
三、《思路纲要》对推动改组改制工作提出的举措
为了推动改组改制工作的顺利进行，公司领导班子在《思路纲要》中提出了许多有创造性的举措。
1．由公司工会以社团法人的身份来持有职工储备股。这是一项非常有益的改革尝试，它有效地解决了股份合作制企业的创立、发展和员工的进退去留问题。它为员工作为出资者（股东）提供了一条既可以“用手表决”，亦可以“用脚表决”的道路，有利于为股份合作制企业增添活力。（2000年《思路纲要》）
2．对于股份合作制企业的带头人和技术骨干，我们将采取配售多于一般员工股份的优惠激励方式，以调动他们的积极性。要研究制定有力的政策，鼓励在岗的一些“能人”，主动到股份合作制企业去挑重担，带领员工艰苦奋斗，开拓创业。公司提倡并鼓励接近退休年龄的技术和管理骨干，在办理内退之后，积极投身到创办股份合作制企业的改革实践中去。（2000年《思路纲要》）
3．要发挥我们的政治优势，号召共产党员在改组改制中勇于探索，党的组织要把改制作为公司的共产党员工程来抓。（2000年《思路纲要》）
4．对于新改制的股份合作制企业，我们要给予市场方面的扶持和业务上的指导。对于股份合作制企业所经营的产品和服务，集团公司一旦需要，原则上必须向股份合作制企业下订单；对于订单数额较大，超出股份合作制企业经营能力时，仍必须保证不低于50%的订单给股份合作制企业或由股份合作制企业代理。公司将指定专门职能部门对股份合作制企业进行业务指导和帮助其开拓市场。（2000年《思路纲要》）
5．对于不具备条件进行改制的企业法人单位和从事高新技术项目并实行独立成本核算的单位，可以选择若干单位试点，设置经营管理人员、科技人员和员工的虚拟干股，在公司未增拨资本金的前提下，以1999年实现利润为基数，对超基数利润部分，按20%～30%的虚拟干股分配红利。（2000年《思路纲要》）
6．在“思路纲要”中，对于改组改制的具体任务，都列为年度工作的“标志性”目标。并指定公司主管领导负责，带领相关业务部门实施，在规定时限内完成。
公司改组改制和生产经营的总体目标是：到“十五”末期，整合重组之后的公司要建立起以资本为纽带有多个企业群体组成的具有母子公司特征的企业结构。公司的母体员工要减少到1万人以下，航空类产品销售收入要达到10亿元以上，第三产业形成较大规模，职工住宅要与沈阳市人均住宅水平同步发展，职工收入要达到沈阳市机械行业前列，将公司建设成为产品有竞争力、机制有吸引力、资产有增值力、国内外有影响力的现代化企业集团。到2011年，要把公司建设成为国家大型航空发动机制造基地和重要大型装备制造业基地，并在企业里建立起一个可以和任何所有制企业相竞争的机制，培育具备参与国际竞争的实力。
第二节围绕核心专长，实施主业结构重组
要实现由“吃饭机制”到“发展机制”的过渡，公司必须对核心专长和主营业务进行战略性调整。它涉及到核心专长的定位、技术能力的提升、生产体系的调整和管理模式的改变。这是对公司经营体系的根本改造和战略资源的重新组合。这次公司核心主业的重组对公司发展产生了重大影响。
一、重新确定核心技术专长，实施定向定位发展战略
企业的竞争是产品和市场的竞争，而产品和市场的竞争又是核心技术专长的竞争。从20世纪80年代初以来的20多年中，公司曾开发了200多项民品，但大部分都因脱离了本企业核心技术专长，结果收益甚微，乃至企业最终陷入困境。1999年底，公司根据自身的技术优势，把“透平机械制造技术”确定为企业的核心技术专长，其依据：一是透平机械类产品和技术在公司所有的产品中技术含量、附加值最高；二是公司生产发动机近50年，奠定了良好的技术和管理基础；三是透平机械制造技术能够衍生许多非航空类产品，是军民融合发力的基础，具有无可估量的市场空间。公司领导班子在2000年《思路纲要》中明确地指出：“企业明天的成长依靠今日核心专长的建立和发展，投资在核心专长，就是为了明天的收获而提供种子。”2000年，公司围绕产品和市场这个工作主题，紧紧依托“透平机械制造技术”核心专长，在产品上实施了定向定位发展战略。坚持有进有退的原则，停止了摩托车、自行车等几十种与中小企业“争饭碗”的大路货产品的产出，对企业的主导产品集中力量在航空发动机、航空转包零部件、燃气轮机、其他武器动力装置、汽车增压器等领域，实施定向定位的战略发展。基于实施透平机械制造技术为核心专长的定向、定位发展战略，为公司核心主业的精化重组奠定了坚实的基础。
二、整合重组技术中心，构建公司技术支持系统
黎明公司技术中心成立于1998年8月。在1999年8月18日技术中心成立一周年大会上，林左鸣曾深有感触地说：“技术中心的地位在我心中放得特别重，技术中心是将来公司赖以生存和发展的最精锐、最核心的力量，是公司的灵魂和活力之所在”。2000年5月，公司经理办公会确定了技术中心改革方案，并责成姜伟总工程师组织实施。
2000年6月，公司对技术中心的机构进行了优化重组。重组后的技术中心组织架构由综合办公室、研究发展处两个行政管理部门和航空发动机设计研究所、机匣制造技术研究室等24个专业所（室）组成，技术管理由原来的三级管理变成两级管理。这次整合重组更加突出技术中心的产品科技研发、技术服务和技术保障等项职能，为公司核心主业的发展奠定技术创新基础。1999年，按照《关于技术中心科技人员实行岗位责任效益工资制实施办法》，确定了对技术中心以“除本分成”方式提取工资总额，即以公司3%的销售收入作为技术中心技术创新、技术服务、生产保障工作费用，用浮动取费补充技术中心新产品开发、技术创新的费用，剩余部分作为对技术中心超额劳动和科技人员的奖励，为技术创新提供发展条件。据统计，2000年技术中心的研发经费占企业销售收入的9.8%，2001年的研发费已占企业销售收入的11.8%，使技术中心在科研经费上有了保证。为提高研发能力，技术中心深入开展产、学、研合作，同大连理工大学合作，在大连理工大学开设了技术中心分部。在科技人员中实施了名利双收工程。2002年又在北京建立分中心，形成了吸纳人才的窗口，使公司产品研发、制造技术和技术服务与保障能力得到有效提升。黎明公司技术中心2002年晋升为国家级企业技术中心。
