众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：
其一，只有当木桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块木板不够高度，木桶里的水就不可能是高的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。与木桶定律相似的还有一个链条定律：一根链条最薄弱的环节和其他环节一样承受着相同的强度，那么链条越长，就越薄弱。木桶定律适合于所有的组织和个人。对一个组织来说，构成组织的各个部分往往是参差不齐的，而劣质的部分往往决定了整个组织的水平。“最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。然而，正是这些薄弱环节使组织的许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用，严重地影响并制约着组织的发展。为了发挥组织这个系统的整体作用，释放出它的潜力，就必须弥补组织的薄弱环节，想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，使组织能够释放出潜在的能量，在市场竞争中处于不败之地。
对个人来说也是如此，制约个人发展的往往就是那么一两个方面，如个人的职业习惯、生活习惯。细节决定成败，习惯决定命运，每个人身上都有“短板”。为了能够获得更高层次的发展，他就必须克服不良习惯，弥补自己的薄弱环节，掌握完整的知识结构，培养各方面的能力。只有这样，才会使自己在以后的道路上走得更远。
为了使组织或个人无懈可击，就必须弥补自身的“短板”，消除那些限制自身发展的因素。这里，介绍几种方法供大家参考：
（1）获取必要的知识和技能；（2）让自己变得不可替代；（3）迅速提高职业竞争力；（4）对员工进行必要的培训；（5）给下属创造成长的机会；（6）开发非明星员工；（7）打造超级团队；（8）培训自己的合作伙伴。在木桶理论的经典论述中，强调了补齐短板的重要性。但是，我们中国企业执行起来往往理解成“削长补短”，这样就导致削足适履问题的出现。有很多企业间的并购或者企业内部部门之间的合并往往并没有产生预想的效果，反而导致原有优势的丧失，这就是没有准确把握木桶定律的精髓所致。
木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。因此，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难发挥整体效应。倘若把企业的某个团队比作一个木桶，那么这个团队的每位员工就是组成这个木桶的某块木板。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者，因为“最短的木板”在对“最长的木板”起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。团队要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法增高短板子的长度（均衡），只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的时代，只要团队里有一个员工的能力低弱，就足以影响整个团队达成预期的目标。
企业要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。
加强对每一个员工的教育与培训，是一个企业成为一个结实耐用的木桶所不容忽视的环节。
