没有行动，决策就没有功效
行动是执行决策的开始，没有行动，决策就没有功效，价值等于零。
绝大多数的情况都属于必须作决策与可以不作决策这两者之间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会发展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去作什么实质性的改变或创新。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话，情况也许会变得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策者应该作一番比较，是采取行动的风险大，还是不采取行动的风险大？在这个问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。
这两条原则是：
①如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那就采取行动；
②要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折中。
外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病人所冒感染的风险并不会比原来减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟糕。外科医生要么动手术，要么不动手术，在这类事情上是决不能搞折中的。
对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，绝不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的边界条件。
在对决策的要求做了一番透彻的思考，对不同的选择进行了一番探讨，对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到了这一步，一切情况心中都已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。
我们没有足够的理由说药都应该是苦的，但是良药通常的确是苦的。出于同样的道理，我们不敢说所有的决策都会使人觉得讨厌，但是最有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
在这种时刻，有一件事卓有成效的管理者绝不可以去干。他不能向外来的压力让步，更不能说：“让我们再研究研究。”如果这样说了，那是懦夫的行为。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问道：“是不是再作一次研究就能讨论出新内容来？即使研究出新的内容，它会不会与我们要作的决策有关联？”如果答案是否定的，那么管理者就不应该再去作任何研究，不能因为自己的过失而浪费别人的时间。
决策者要成为执行的指挥官
决策者在执行中扮演着非常重要的角色，决策者应该说是整个企业的指挥官，肩负着控制执行的重任。作为管理者应该避免成为一名微观的管理者，陷入企业日常管理的细节当中，而是要站在一个较高的位置上去控制全局，把握整个企业的执行状况。管理者首先要把自己变成一个执行者，才能提升整个企业的执行力，带领企业在竞争中获胜。
利盟公司的成功就可以归功于首席执行官的作用。利盟公司是享誉全球的镭射、喷墨和点阵式打印机以及有关产品的发展商、制造商与供应商，他们致力于为办公室及大小家庭提供高质量的打印产品及服务，该公司在1998年的销售额高达30亿美元。利盟在美国莱克星敦设有行政大楼及公司最具规模的生产中心，此外在美国德尔波尔德、苏格兰罗塞斯、法国奥尔良、墨西哥华雷斯及澳大利亚悉尼都设有生产中心。利盟公司创立于1991年，在私人投资公司Clayton：Dubilier＆Rice成功收购之后由IBM衍生出来，并在1995年正式成为一家上市公司。
由于利盟是从IBM公司分离出来的，在他身上体现出了强烈的蓝色巨人的气质，公司的CEO柯蓝德也有着浓浓的蓝色背景。他曾在IBM不同产品开发和管理职位上做了13年，并成为IBM桌面激光业务领域的负责人。1991年，柯蓝德正式出任利盟公司全球CEO。长达17年在IBM的浸润对柯蓝德执掌利盟公司带来了巨大的影响，他认为：“单纯的发明对于创造价值来说是远远不够的，关键是如何迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”昔日郭士纳的经典之语如今已经成为利盟的战略法宝。从1991年推出打印解决方案，站在企业运营的角度提高打印效率，到2004年在数十个不同行业提出“随需应变”商用打印方案，利盟的成长轨迹都体现了这种“执行”精神。
首先利盟在打印领域有完善的产品线，可以保障为用户提供各种解决方案。这样可以降低硬件在解决方案中的成本比例，并使客户对服务需求增加，提高服务的利润贡献率。柯蓝德认为产品线是公司生存发展的前提，只有拥有了完善的产品线，才有机会投入更多资本对客户运营流程进行研究，并获得更多利润空间。然而产品线又不是问题的全部。
只有不断提高产品技术能力，才能满足用户的各种需求，并使用户使用成本不断降低。与此同时，这种需求又为利盟的技术创新指明了方向，当技术与市场形成良性循环时，利润自然就会不断增长。因此，利盟的执行战略是围绕客户整合资源，而不是按照产品或者地域分布来划分资源。这样一来，就能在打印领域内联合不同部门对付共同的敌人，或者在一个有竞争力的行业中去共同争夺市场。
同时，利盟也注重通过识别客户需求和打印业务流程细分，对现有产品进行变革和再设计，在产品、客户和技术研发等各因素之间实现决策的平衡。这使得利盟可以在发现客户价值，继而分析技术和财务的因素后，直接进入执行的实施阶段。
其次，柯蓝德花了很多时间解决官僚机构的问题，他认为，官僚机构存在不是什么坏事，每个机构都有存在的道理，关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转。为此，他在利盟内部强调统一的跨部门管理。局部业务管理由各部门独立完成，跨部门管理机构成为调度公司运行秩序的中心，并成立了全球统一技术数据中心、全球统一市场推广部以及知识产权保护部门，这些跨部门的管理机构对于内部沟通和协调起到了重要的推动作用，并保障了公司的执行能力。
接下来，柯蓝德面临的任务是如何在利盟内部实现经营业务与管理职能结合，如何推进跨部门的合作，并使用户服务的策略有力执行。他认为，组织的执行力与4个有效运作的DNA密切相关——结构、权力、信息、激励——持久、良性的执行力正是通过这几个深层次因素的协调去实现的。在组织架构以及人事激励等方面，他提倡使员工的能力得到最大限度的发挥；在信息沟通方面，则致力于基于整体价值链的沟通，他认为这样可以使公司的运营精益求精。同时，他还注重竞争对手或同类厂商的市场动作，一个例子是，当利盟的竞争对手推出集中式的商用打印解决方案时，利盟立即开始研究分布式办公环境中以低成本实现打印的解决方案。他们专门成立了技术和服务部门对全球策略进行统一部署，5个月内就使这个计划产生了良好的执行效果。
柯蓝德在利盟的领导强调的是对技术和商业策略的共同推动力，利盟是打印技术解决方案的专业提供商，在打印技术方面处于绝对的领先地位。利盟公司的成功就在于其CEO柯蓝德强悍的执行风格和贯彻到每个员工的执行效率。
由此可见，决策者、领导者的执行风格影响着企业的执行力，只有决策者、领导者自身具备强有力的执行效率才能提高整个企业的执行力，从而获得竞争优势。
