然而，正如前面所提到的，信息作为一种资源，其获取需要一定成本，那么，在做一个决策时是否有必要获取所有的信息呢？
随着信息量的增加，决策中的不确定性减少，但获取信息的成本呈现出逐步上升趋势，且由新增信息所带来的收益呈现递减趋势，当超过一定量时（最优点），新信息的获取将给总体受益带来负的效应。在最初阶段，决策者寻找有用信息相对比较容易，而且随着信息量的增多，信息所带来的收益有较大幅度的增长，然而，随着信息量的增多，寻找新的有用的信息将变得越来越困难，因而信息的获取成本越来越高，而由此带来的收益增长幅度却趋于平缓。当信息的获取成本等于其所带来的收益时，此时若进一步取得信息，虽然可以降低决策中的不确定性，减小风险，但对于以获得最大经济效益为目的的决策者而言，新信息的获取只能带来负的经济效益，所以已经没有获取的必要性了。由此可见，在信息的不断获取过程中存在一个最优点，该点上的信息量，能最好地平衡信息的获取成本和决策不确定性间的关系，使得经济效益达到最大。在一个决策过程中，决策者应尽量向这个最优点靠拢，获取尽量多的有价值的信息。
要时刻保持决策警觉性
管理者的决策能否比较持久地为企业盈利，首先取决于管理者的警觉性决策能力，因此，领导应培养警觉性决策能力。
有个故事很能说明管理者的警觉对组织生存的重要意义：一幢居民大楼的一扇玻璃窗被打碎，如果得不到及时修理，就是一个信号：说明没有人关心玻璃是否完好，于是就会有更多的玻璃被打碎——这就是著名的“破窗”理论。将其与组织发展联系起来，管理者应高度警觉最先破碎或可能破碎的“玻璃窗”，从而将一系列对组织发展会产生不利影响的事件“察于未萌、止于未发”。
管理者，尤其是处在事业巅峰的管理者，往往容易忽视潜伏在繁荣背后，却积累已久的问题。如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是，如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这个在管理培训课程中经常讲到的案例说明：如果不能及时发现，一些小问题日积月累，也会威胁到组织的生存和发展。
美国学者何兹纳认为，企业家的显著特点就是企业家警觉。企业家警觉是指企业家能发现其他人不能发现的各种可能性的行为倾向。这种警觉包括：对已变化了的条件或环境的警觉，对他人忽略了的可能性的警觉，对即将来临的机遇的警觉，对未来走势的警觉，对有用信息的警觉，对不利因素的警觉等。
警觉性决策能力是指企业家依靠警觉制定有利于企业发展的战略或避开陷阱的决策能力。这一能力包括两方面：禀赋警觉和职业警觉。作为企业家，在充分挖掘自己的直觉性决策能力之外，更应培养职业化的决策能力。
所谓禀赋警觉是指企业家天生具备的一种能力，它是与生俱来的，是不可模仿的，具有唯一性。我们经常说某人天生是做官的材料，是做学问的材料，是经商的材料，实际上讲的就是人的禀赋能力。
两个兄弟——迪克和莫里斯，在美国加州的圣贝纳迪诺拥有一家烧烤餐馆，他们注意到顾客用餐不喜欢等待，便在1948年12月建立了第一家麦当劳，由此，“快餐”的构思成为现实。顾客可用15美分买一个汉堡包；20美分买一份啤酒；10美分买一份油炸食物。
兄弟俩一共开了8家餐馆。这时来了一个销售商克罗克，他敏锐地预感到，麦当劳的生意将做得更大。于是，在1954年，克罗克买下了麦当劳餐馆的美国经营权。1961年，他买下了它的世界经营权。现在，每天有3800万人光顾麦当劳。虽然麦当劳兄弟有伟大的构思，但克罗克依靠自己的直觉抓住了机遇，并将自己的远见和卓识付诸实践。
所谓“职业警觉”是指由于从事企业经营管理而具有的一种专门化的能力。“职业警觉”是一种对新事物的敏锐感，就像一位欧洲来访者在19世纪20年代对美国人的警觉所写的那样：“在这儿（指美国），一切新事物很快被引进，对旧方式无所留恋；美国人一听到‘发明’这个词，马上就竖起耳朵。”
说到警觉性决策能力，我们很容易联想到一个比较经典的案例——“美国罐头大王的计谋”。
1875年，美国“罐头大王”亚默尔在报纸上看到一条“豆腐块新闻”，说的是墨西哥牧群中发现了病畜，有些专家怀疑是一种传染性很强的瘟疫。亚墨尔立即想到毗邻墨西哥的美国加利弗尼亚、德克萨斯肉类供应基地，如瘟疫传染至此，政府必定会禁止那里的牲畜及肉类进入其他地区，这样将造成全国肉类供应紧张，价格上涨。于是亚默尔独具慧眼倾其所有，从其他州采购经过检疫的牲畜和牛肉，迅速运往东部地区。不出所料，政府果然对这两个地区的牲畜进行禁运，美国肉价由此上扬，亚默尔如愿以偿地猛赚了一把。
企业家警觉除了以上两类划分外，还包括哪些内容呢？
第一，要求企业家能够比较准确地预见经济发展的未来动向，及时地抓住即将到来的千载难逢的机遇，古人云：“虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。难得而易失者时也，时至而不旋踵者机也，故圣人常顺时而动，智者必因机以发。”
第二，要求企业家能够抓住容易被别人忽视的市场利润机会，这种利润机会往往都藏在市场的小缝隙中；企业家警觉要求企业家能够避开一般经营者常犯的错误，避免不应有的利益损失。
决策者极为关键的能力就是对小的经济变动可能带来大的影响的警觉。著名的气象学家爱德华·罗伦兹发现，全球的气候是一个十分敏感的复杂系统。一个地方很小的一点变化都可能在其他地方引起巨大的变化。例如在巴西一只蝴蝶扇动翅膀的气流可能引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。西方还有一句著名的谚语：“蹄钉缺，马蹄瘸；马蹄瘸，将军折；将军折，战事歇；战事歇，王国灭。”也就是说一匹战马由于缺少了一只钉子，从而导致了国家的覆灭。在经济生活中，一个看似细小的变化可能给企业带来巨大的成功，也可能带来灭顶之灾。
做决策要从全局利益出发
决策所解决的问题大都是多因素问题。解决多因素问题必然涉及到局部与整体的关系。实践证明，这种关系处理得好与坏，对企业生产经营活动将产生直接影响。因此，在决策过程中，妥善处理局部与整体的关系，是每一位决策者面临的一项重要任务。
制定决策首先要从整体出发，充分考虑和维护全局利益。这是因为，企业是一个系统，它由若干子系统构成。企业作为一个独立系统，有自己的系统目标，同时，组成企业系统的各个子系统，也都有自己的系统目标。企业系统目标与子系统目标的关系，是大目标和小目标、根本目标和从属目标的关系。这就决定了二者首先应该是统一的。只有这样，才能保证企业正常有效地运转起来，进而才能实现企业目标。
企业在生产经营活动过程中，受许多因素的影响，企业目标与部门目标有时会发生不一致、不协调，甚至相互对抗情况。这主要表现在部门决策与企业决策缺乏一致的客观基础，导致部门决策与企业决策对抗、撞车。这种情况虽然不是经常性的，但一旦发生，对企业生产经营造成的影响的确是很大的。它必然打乱企业系统有效运转，使企业系统出现紊乱，分散企业凝聚力，最终导致企业目标难以实现。
这种非经常出现的企业整体与局部的对抗，对企业生产经营显然是非常不利的。解决这一问题，仅靠运行过程的经常校正和强制约束显然是不够的。从根本上讲，就是要在企业决策过程中，妥善处理好企业整体与局部的关系，从整体出发来制定企业决策。这是因为，企业决策需要解决的问题很多，决策涉及到的因素也很多。理论与实践均表明，解决这样一个多因素问题，做到面面俱到、事事周全、毫无遗漏地将各种因素都考虑进去，将各种问题都能使各方彼此满意地解决，实际上是不可能的。更何况，在企业运行的不同时期、不同阶段上，企业面临的任务、所处的环境会有区别，所解决的问题和影响问题的因素也会不断变化。在决策过程中，始终需要把握住企业基本方向和基本目标，统揽全局，统一考虑，从企业整体着眼，综合分析企业问题和影响因素，而不能孤立地去研究企业中的某一些问题，简单地分析影响因素。如果那样的话，就会出现从局部看是合理的，而从整体看又是不合理的情况。从而导致企业内部运转发生不协调，企业基本目标的实现受到不利影响。
强调在企业决策过程中的整体和全局观点，并不意味着可以不考虑局部。事实上，局部是整体或全局的基础。没有局部，也就没有整体，忽视了局部，整体也必然受到不利影响。
特别是有些问题，局部直接决定着整体的状况和效果。所谓“木桶原理”，讲的就是这种情况。木桶盛水量的多少，取决于其最短的那块木板。同样，一个企业的整体效益大小，往往取决于“卡脖子”的那个环节或“短板”的那个方面，如原材料能源供应、产品销售环节等。“卡脖子”或“短板”问题解决了，整体效益状况就会改观。因此，在决策过程中，在坚持整体性前提下，还必须适当考虑局部影响，对局部问题和局部因素，也应放在整体过程中去分析、去研究，使局部问题的解决力求达到整体性效果。
决策者不能急功近利，盯住一点局部的小利益就心动起来，而要有整体观念，从大局入手，算清利弊关系。在决策时，不要戴上“显微镜”，而要拿着“放大镜”。
