从“待人处事”到“带人做事”
管理的挑战与经理人的职责，不在于寻觅天才与开除人、找人的弱点，而在于让有潜力的人变得优秀卓越。毕竟，天才不用你教，庸才也不用你救。你要做的，是与员工密切互动与沟通，协助他们变得更好，而员工的集体成就，就是你的总成绩单。
主管多半是自己“待人处事”做得不错，所以被升为主管，然后开始“带人做事”。关于怎么带着人去做事、通过他人完成任务，公司通常没有培训、老板也很少教，很多环节都要主管自己去摸索体会，但更多时候，主管其实是从下属、员工身上，学习怎么做主管的。
下属的能力已经很强了，如何使他信服、留住他、培养他？下属教不会、带不动、事情做不好，又该怎么办？员工身上的特质，无论优点还是缺点，都会促使经理人去思考：还可以怎么做，可以让下属把事情做得更好，从而提升主管、乃至于组织的绩效。
畅销管理书《一分钟经理人》写道：“每个经理人都有3个选择：1.雇用赢家，但这种人很难找，也很花钱。2.雇用有潜力成为赢家的人，然后有系统地培训那个人变成赢家。如果两个选项你都不要，就只能祈祷了。”这与德鲁克《管理的实践》书中所言相似：“组织的目的是使平凡的人，有能力做不平凡的事。天才总是太少而不可靠。组织的考验是，让一般人的表现，比他们看起来的能力更好，使成员内在的优点显现，以及使用每个人的优点，帮助其他成员提升绩效。”
德鲁克并由此延伸出“绩效的精神”：每个人都有充分的范围以追求卓越。组织的重点必须集中在人的优点上：他能做什么，而非他不能做什么。
《一分钟经理人》提到，经理人要让工作更轻松、组织更有效率，只要做到3件事：经理人得告诉员工“目标”是什么，并且在做对时给予“赞美”，做错时予以“斥责”。为什么是这3件事？因为人的第一大动力是“结果的反馈”：知道做事的方向，然后知道自己做得好不好，最后受到奖惩。
管理的挑战与经理人的职责，不在于寻觅天才与开除人、找人的弱点，而在于让有潜力的人变得优秀卓越。毕竟，天才不用你教，庸才也不用你救。你要做的，是与员工密切互动与沟通，协助他们变得更好，而员工的集体成就，就是你的总成绩单。
