（美国百思买公司董事长兼CEO）
【公司简介】
百思买是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。百思买企业集团包括百思买零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 以及热线娱乐公司。百思买在北美同行业中处于领先地位。百思买名列全美《财富》200强第66位，全球500强企业第179位。百思买的发展宗旨是：百思买公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。百思买坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合”。本着这一宗旨，从2002年下半年起，百思买零售不仅在全美境内，而且在加拿大开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美国本土的顶级名牌电子产品专营店，其中热线娱乐是百思买音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。
【个人档案】
在做了6年厂商代理、负责销售品牌音响器材后，1966年，理查德·苏泽决定创立一个名为音乐之声的小商店。起初，小店只销售音响配件，后来逐渐开始经营其他电子产品。1981年，一场龙卷风让整个公司毁于一旦，只剩下了公司最大的一家商店的库房。这场突如其来的横祸之后，理查德·苏泽在停车场开办了一个盛大的卖场。就是这一卖场，引发了他创建一个超级市场的想法。1983年，理查德·苏泽将公司更名为百思买，并开了第一家百思买商店。经过多年发展，百思买已经成为全球最大的零售企业之一，主营消费电子产品、家居办公用品、软件等。
【管理技巧】
为什么百思买在理查德·苏泽的带领下能取得如此巨大的成就，理查德·苏泽在管理方面有着什么与众不同的地方呢？
（1）业态模式单一，不断降低成本。
理查德·苏泽创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店+连锁经营。大型家电专业店与传统专业店不同，其规模可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，这样既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利，又大大降低了经营成本，取得了竞争上的价格优势。作为新的业态，它从一开始就做到了与微利时代相适应。同时大型家电专业店的连锁化经营，很容易实现规模效益，取得最为优惠的采购价格，同时大规模运作可使单位经营成本降低。
百思买在单一业态模式的基础上实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出了长久的竞争力。
（2）服务和在线交易是制胜的法宝。
打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品的购买指导。在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心，为消费者提供系统化的方案建议。要是买了新房，或者需要重新装修房子，你只要走进百思买的概念店，很容易就能找到GeekSquad的服务咨询专家，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只需花150美元标准咨询费，专家就会去顾客家里登门拜访，现场制订方案。当你最终决定在百思买采购时，咨询费将冲账免除。
这是理查德·苏泽为百思买指定的商业模式，也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措，他还为此专门收购了计算机维修安装公司GeekSquad。这些新颖服务将为百思买创造20%的增长，确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。
此外，百思买通过调查得知，顾客购买家电产品最关注的三个要素是：亲切可信赖的导购员，快速购物，售后服务等。因此，百思买的导购员不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样大大减少了导购人员数量，也提高了服务的标准化程度。
（3）自建、购并双向扩张。
理查德·苏泽初期是以自己建店为主，后来采取了自建和并购两种发展方式。百思买随着店铺数快速增加，在零售百强中的排位不断前移，1997年仅有284家店铺，1998年311家，2000年达到1742家，由位居世界零售百强第45位升至36位，2002年升至31位。销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺是销售额提高有效的方法。但单体面积不可能无限制的扩大，因为商店有自己限制的商圈，单体的面积扩得再大，商圈面积并不会随着单体面积的扩大而变得很大。而多店铺发展则会使商圈扩大，从而使销售额增加。
（4）与供货商关系紧密。
百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。
【成功秘诀】
不断降低成本；
服务和在线交易；
自建、购并双向扩张；
与供货商关系紧密。
【经典语录】
“1983年，我们调整了我们的营销策略，开始采用大众营销技巧，在‘超级门店’概念下运营各分店，提供更齐全的产品选择。1989年，我们取消了佣金制的销售模式，引入了自助式折扣店的经营理念，从而彻底改变了我们传统的零售手段，并在购物过程中为消费者提供了更多的自主权和空间。”
——理查德·苏泽
